При этом все же необходим
о сразу же после беседы зафиксировать на бумаге ее содержание, записав к
ак можно полнее ответы, вашего собеседника и давая одновременно оценку е
го поведения во время этих ответов. Для этого следует планировать для се
бя по несколько минут после каждой беседы для подведения итогов и фиксац
ии полученной информации. Опыт показывает, что подобная практика помога
ет гораздо лучше понять причины плохой работы и принять меры для их устр
анения, для рационализации и совершенствования трудового процесса.
7.5. ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ
Определите подходы и разработайте систему прекращения беседы сразу же
после получения нужных сведений. Необходимость этого обусловлена тем, ч
то некоторые собеседники, преодолев подчас свою сдержанность и доверив
шись вам, не могут остановиться, и если им позволить, то беседы могут тянут
ься до бесконечности. Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолю
бия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интереса
х найти тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит вам значи
тельную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы ра
зговариваете с подчиненными в их помещении. В любой удобный момент вы мо
жете сказать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться
и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообра
зно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактичн
о, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите е
го выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслуш
ать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный п
уть к прекращению беседы Ц поблагодарить вашего собеседника за помощь,
за уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто Хранит уста сво
и, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда», Прес
ледуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши д
альнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демон
стрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения немед
ленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предло
жите ему еще .раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действ
ия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо
, сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секрет
арем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть п
рервана беседа. Проанализируйте и критически разберите свое поведение
во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критич
ески разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственн
ые ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выясняя с
ледующие вопросы: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его не
точные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не заб
ыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это соо
бщил, то как бы оно повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получени
я удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой
метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался со
общить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне
ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое
у него осталось обо мне впечатление? 6. Могла ли проходить беседа более отк
ровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки бы
ли и как их предотвратить в будущем? 7. Четко ли была доведена до собеседни
ка цель беседы? Возможно, целесобразнее было бы прямо и конкретно указат
ь, что меня интересует? 8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои де
йствия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намечен
ному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешн
ость и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне информацию? Сколь
ко времени потерял зря на это? 9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в р
оли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? До
статочно ли они были аргументированы и обоснованы? 10. Были ли обеспечены н
епрунужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался
ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и
действия?
7.6. РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЛУЖЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ С ПОМОЩЬЮ БЕСЕД
Поддерживайте служебную дисциплину с помощью личных бесед. Это ваша пря
мая обязанность (наряду с наказанием) согласно установленным полномочи
ям. Однако необходимо помнить, что дисциплинированность должна быть в ли
чности самого руководителя. Надлежащая дисциплина возможна лишь в том с
лучае, если вы сами будете служить примером дисциплинированности. Решай
те вопросы незамедлительно, вызывая к себе нарушителей для личных бесед
с глазу на глаз. Старайтесь заблаговременно определить цель обсуждения
и пытайтесь шире использовать методы убеждения и воспитания, направив и
х на предотвращение повторения подобных действий. Соберите необходимы
е сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждае
мой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказатьс
я и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судил
ища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте м
есто и время предстоящей беседы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153