п. Можно согласиться с и
сследователями, что мотивация выполняет функцию приводного ремня межд
у работниками и организацией, в которую они включены. Именно в этом Ц в на
личии этого механизма взаимосвязи организации со своими элементами Ц
заключается особая специфика социальных организаций, выделяющая их из
организаций иной природы. Этот механизм можно назвать механизмом культ
уры деятельности, т. е. это система норм, ценностей, образцов поведения, вс
е другие мотивирующие факторы, иначе говоря, весь социальный опыт, накоп
ленный в прошлом и используемый в современной жизни. Управление на основ
е мотивации в рамках, например, промышленной организации, может быть усп
ешным лишь в том случае, если оно учитывает как актуальные, так и долговре
менные цели и задачи организации и общества, всю совокупность связей инд
ивида со своей средой, если оно дифференцировано в зависимости от интере
сов работников, если оно осуществляется от лица наиболее значимых для ра
ботника социальных объектов, если субъекты мотивационного управления
обладают необходимыми знаниями и навыками. А учитывая иерархическую ор
ганизацию мотивационной сферы личности, субординационные связи между
ее различными уровнями, по-видимому, следует так же иерархически строит
ь стратегию мотивирующих воздействий на работников. Текущей задаче реш
ения определенной проблемы должен соответствовать определенный ситуа
ционный мотив поведения работников. Задаче, например, эффективного испо
льзования работника в конкретной должности должен соответствовать его
определенный. «обобщенный мотив». Долговременной перспективе использ
ования данного работника (например, подготовка предприятия) должна соот
ветствовать долговременная жизненная стратегия данного работника, его
жизненный план. Эти три уровня задачи и три уровня тенденций поведения р
аботников должны характеризоваться единством и целостностью, вытекающ
ими как из преемственности развития предприятия, так и из присущей социа
льному индивиду «детерминации будущим». Здесь важны как прямые, так и об
ратные связи. Сегодняшние менеджеры и бизнесмены должны перестраивать
себя и свои методы ведения дел, чтобы остаться наверху, т. е. быть конкурен
тоспособными. Было время, когда люди были «фактором производства». Управ
ление ими ненамного отличалось от управления машинами и капиталом. Этог
о больше нет. Люди этого не потерпят. И если когда-нибудь подобный метод у
правления людьми и позволял повышать производительность труда, то сего
дня он дает обратный эффект. Капиталом и техникой управляют теперь в сущ
ности почти так же, как и раньше. Люди же стали теперь личностями, и ими сле
дует управлять по-другому. Когда организация подавляет личность, она ст
авит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стиму
лирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды Ц
единственный источник обновления в компании в ее прогрессивном развит
ии. Надо уметь налаживать сотрудничество и развивать чувство единой цел
и.
9.2.3. Активизация потенциала положительных перемен.
Этот процесс связан с процессом обучения у лучших компаний и напоминает
двухфазный метод, с помощью которого большинство людей учится ходить на
лыжах. Начинающий лыжник пробует нечто новое для себя, делает ошибки, вер
оятно, падает. Затем инструктор подсказывает ему, что было плохо. Лыжник п
робует снова, и, когда получается правильно, инструктор говорит: «Хороша
я работа». Психологи называют этот способ обучения модификацией поведе
ния. Однако обучающийся в школе лыжного бега получает таким способом тол
ько половину урока. Другая половина состоит в том, что тренер показывает
правильные движения, ученик следует за ним и улучшает свою технику. Это и
митационное, подражательное обучение. Такой метод исследован лишь немн
огими психологами, в частности Альбертом Бандурой из Стэнфорда. В реальн
ой жизни и практике все проявления обучения являются результатом непос
редственного опыта, приобретаемого на компенсационной основе, Ц в ходе
наблюдения за поведением других людей и следования им. Возможность обуч
аться путем наблюдения позволяет людям усваивать обобщенные образцы п
оведения, избегая необходимости вырабатывать их постепенно традиционн
ым путем проб и ошибок. Практика изобилует массой примеров правильной де
ятельности менеджеров и бизнесменов. Обобщение и систематизация их уро
ков и подходов дала возможность ученым выработать 18 способов делать бол
ьше за то же время. Отнеситесь к ним со вниманием. Испытайте, чего они стоя
т, и вы окажетесь совсем в ином мире, в таком, в котором время перестанет бы
ть вашим постоянным противником.
1. Точно определите свою цель. Множество людей попусту тратят свое время и
энергию на какое-нибудь дело из-за того, что отчетливо не представляют се
бе, что, собственно, они собираются сделать. Не зная точно, к чему они идут, о
ни сбиваются еще на старте, теряют дорогу, падают духом и сворачивают с пу
ти. Определите с самого начала хотя бы «пункт назначения», и вы достигнет
е его гораздо быстрее. Это Ц решающее условие.
2. Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листке самые срочные дела в пор
ядке их важности. Завтра примитесь за дело № 1 и не отступайтесь от него, по
ка не закончите; Затем так же поступите с делом № 2, потом с № 3 и т. д. (естестве
нно, речь идет о делах, которые зависят целиком лишь от вас). Не тревожьтес
ь, если к концу дня вы разделаетесь только с одним или с двумя пунктами, за
втра вы снова сосредоточитесь на самом главном.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153