2.2.3. Гибкое планирование времени.
Выполняя эту работу, необходимо стремиться к тому, чтобы определенные мо
менты вашей каждодневной программы были внесены в ваш распорядок дня. Та
кие моменты зависят от специфики работы менеджера. Однако при планирова
нии задач, решаемых непосредственно вами и членами коллектива, не следуе
т строго регламентировать выполняемые ими работы. Необходимо добивать
ся от членов коллектива достижения поставленной цели, не ограничивая ре
гламентом способа достижения этой цели. В этом случае способ выполнения
задач останется полностью в собственной компетенции исполнителя, что я
вится в некоторой степени условием развития его творческих способност
ей. Ведь только в ходе действия обнаруживаются неизвестные до этого обст
оятельства, которые должен учитывать действующий субъект, приспосабли
вая к ним свои поступки. Он должен суметь справиться со своими задачами, н
е теряясь в той обстановке, в которой оказался и которую невозможно было
предусмотреть в деталях заранее. При выполнении этой работы рекомендуе
тся на отдельном листе бумаги перечислить все предстоящие задачи по сте
пени их важности, затем стараться их выполнять в том же порядке. Вы скорее
убедитесь, что этот элементарный прием позволит уменьшить затраты врем
ени на выполнение ваших обычных каждодневных дел. Наряду с этим установи
те ясно различимый ритм в ваших ежедневных контактах, сделав его гибким,
учитывающим специфику вашей деятельности. Выработайте у себя привычку
делать передышки не тогда, когда у вас появится возможность, а тогда, когд
а возникает необходимость расслабиться. План позволяет равномерно и эк
ономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План огранич
ивает также штурмовщину и сверхурочную работу. Составив, скажем, перечен
ь наиболее важных работ, учитывая, конечно, их специфику, определив их нач
ало и окончание, можно составить довольно точный перспективный план раб
от коллектива с выделением их новых видов и дифференциацией сроков их вы
полнения. Исследователи отмечают, что план может быть более или менее ко
нструктивным в зависимости от того, насколько легко будет (в границах вы
полнимости) по нему ориентироваться и предлагает ли он более экономично
е ведение дела именно потому, что оно легко выполнимо. Если план ведет в ту
пик невыполнимости, тогда он просто неконструктивен. В числе признаков х
орошего плана часто отмечают его единство, сочетая этот принцип с принци
пом непрерывности. Что же может дать нам такое сочетание? Говоря языком л
огиков, Ц последовательность. Единство Ц это последовательность, пони
маемая как внутреннее соответствие, отсутствие противоречий. Непрерыв
ность Ц это последовательность, понимаемая как целесообразное следов
ание очередных действий, направленных на достижение поставленной цели
и расположенных таким образом, что не только одно действие не препятству
ет другому, но также определенные предшествующие действия являются под
готовительными для определенных последующих действий. Оба эти принцип
а последовательности действий столь выразительно характеризуют любой
план, что не требуют специального разъяснения. Не лишним будет все же обр
атить здесь внимание на то, что на практике встречаются непоследователь
ные планы, которые либо содержат противоречивые положения, либо лишены е
динства, либо предлагают нецелесообразную очередность действий и поэт
ому лишены непрерывности. Гибкое оперативное планирование предполагае
т разработку плана на день или неделю. Как показывает опыт, даже непредви
денные работы можно включить в план дня, зная о них, допустим, утром. Если ж
е они поступают для сиюминутного исполнения, то оперативный план дня или
недели можно откорректировать, а не отбрасывать вовсе. Планируя работу
на день, менеджеру целесообразно определить вначале: а) кому и какие пору
чения дать (с указанием сроков выполнения); б) список лиц, с которыми необх
одимо переговорить; в) где побывать, что обсудить или проконтролировать (
например, выполнение срочных и ответственных заданий); г) время для бесед
с членами своего коллектива, для участия в собраниях, заседаниях. Операт
ивные гибкие планы можно использовать и для учета затрат времени, регист
рации выполнения работ. При этом целесообразно отводить время для подго
товки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение итогов, ут
очнение объектов, определение периодичности, объема контроля, планиров
ание работ на следующий день). Утром следует уточнять вопросы, намеченны
е с вечера, и доводить их до членов коллектива. Рекомендуется использова
ть форму плана и в каждой графе слева записывать плановое задание, а спра
ва Ц фактическое выполнение. Составлять свои планы необходимо с учетом
календарного плана мероприятий вышестоящего руководителя. Такие формы
работы должны войти в привычку, стать эффективным средством борьбы за э
кономизацию и рационализацию действий.
2.2.4. Минимизация интервенции.
Минимизация интервенции (вмешательства), как одно из направлений эконом
изации действий и их дальнейшего совершенствования, обусловлена необх
одимостью снятия напряжения организаторской деятельности менеджера, в
ыражающейся в постоянном интенсивном и напряженном воздействий на раб
отников в виде приказов, указаний, окриков, одергиваний и т. п., вызывающих
высокую степень напряженности и нервозности во взаимоотношениях. Она п
редполагает необходимость развития взаимодействия отдельных работни
ков, связанных единым предметом труда, взаимопомощи и товарищеского сот
рудничества.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153