Мы поступим так потому, ч
то проблемы специализации проявляются едва ли не с наибольшей выразите
льностью именно в области коллективного труда. Эти проблемы стали предм
етом особенно тщательных исследований ученых, занимающихся рациональн
ой организацией деятельности. О сущности разделения труда как междусуб
ъективного явления уже упоминалось несколько ранее. Тогда также шла реч
ь о сути специализации как об определенном частном случае разделения тр
уда. Следует лишь кратко напомнить, что разделение труда может, например,
относиться и к какой-то разовой совместной работе, когда каждый из разли
чных ее участников делает что-либо иное, в то время как специализация кас
ается всегда какой-то постоянной функции в области повторяющихся колле
ктивных работ и присутствует тогда, когда кто-то выполняет какую-то опре
деленную функцию, требующую особого навыка (что, естественно, обусловлен
о разделением труда). Возникновение, поддержание и усиление специализац
ии связано с ее техническими достоинствами, суть которых в том, что челов
ек, длительное время выполняющий одно действие (естественно, в границах
коллективной работы данного рода), в итоге делает его исправнее, чем тот, к
то распыляется на многие разнообразные действия. Отсюда, кроме основног
о значения, термин «специализация» приобрел производное, вторичное зна
чение, став символом незаурядного опыта в данном виде действия, в данной
манипуляционной исправности. Но здесь возникает проблема. Какой следуе
т придерживаться директивы, направляя формирование компетенции членов
коллектива (например, граждан гармоничного, планового общества): стреми
ться ли к возможному максимуму средней компетенции, или же к тому, чтобы п
о каждому направлению были мастера-рекордсмены, или же ориентироваться
на какой-то иной критерий? Возможно, наиболее удачной была бы следующая р
екомендация: формировать компетенции так, чтобы их совокупность, размещ
енная в коллективе, создавала наиболее органичный комплекс. Все это каса
ется специализации в ее вторичном, производном значении. Продолжая расс
уждения, мы будем иметь в виду главным образом первое, основное понятие с
пециализации. Непрерывное развитие специализации становится обществе
нной проблемой. Как правило, самолюбивый человек с многочисленными инте
ресами тяжело переносит постоянную однообразную работу, имеющую зачас
тую лишь вспомогательный, фрагментарный характер. Вопреки этому специа
лизация все более углубляется. Пока дело обстоит так, что индивид с широк
ой специализацией выполняет свою работу лучше индивида с узкой специал
изацией, и первый побеждает второго в соревновании. Правда, повседневное
выполнение одних и тех же действий обычно влечет за собой значительный
их автоматизм и до некоторой степени освобождает исполнителя от постоя
нного напряжения внимания, предоставляя ему возможность размышлять о р
азных вещах во время такого полумашинального действия, но это не являетс
я принципиальным решением проблемы монотонности. Коллективные усилия
в значительной степени зависят не только от сознания, разума, четкого но
рмативного регулирования функционально связанных действий, но и обусл
овлены настроением, эмоциональным состоянием коллектива. К тому же след
ует отметить, что эмоциональные состояния не только создают фон отношен
ий Ц в ряде случаев они прямо определяют поступки человека. «Бури страс
тей погубили больше человеческих жизней, опустошили больше стран, чем ур
аганы, Ц писал психолог Г. Ланге, Ц их поток разрушил больше городов, чем
наводнения. Поэтому нам должно казаться странным, что человек не прилага
л больших усилий для изучения их характера и сущности». Эмоциональное со
стояние группы Ц качественно особое явление, резко отличающееся от пер
еживаний одного человека: в группе, в общности уже самый общественный ко
нтакт вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энер
гии. Учитывайте также, что «вспыльчивый человек возбуждает раздор, а тер
пеливый утишает распрю».
5.6. КОНТРОЛЬ НАСТРОЕНИЯ ГРУППЫ
Учитывая вышеизложенное, руководитель должен контролировать настроен
ие группы, прилагать усилия к формированию его нужной направленности, им
еть четкое представление о его развитии и управлении им с целью обеспече
ния успеха в выполнении поставленных задач, использования его как побуд
ительной силы и своего помощника в интересах коллектива и дела, формиров
ания трудового напряжения группы и снятия напряженности во взаимоотно
шениях. При этом следует учитывать, что трудовое напряжение группы созда
ется за счет мобилизации волевых усилий и призвано умножать работоспос
обность каждого, а снятие напряженности во взаимоотношениях обусловле
но правильным налаживанием личных взаимоотношений в группах. Смягчая э
моциональную напряженность, создавая положительный тонус, можно тем са
мым увеличивать работоспособность, активность, внимание, аккуратность
каждого Ц качества, столь необходимые в работе. Именно снятие напряженн
ости взаимоотношений в группе является одной из важнейших задач руково
дителя. Применение вышеизложенных рекомендаций будет способствовать р
азрешению напряженных ситуаций, установлению положительного самочувс
твия людей и созданию лучшей эмоциональной обстановки в коллективе. «Му
дрый сердцем прозовется благоразумным, и сладкая речь прибавит к учению
». Оптимальным считается вариант, когда совпадают формальная и неформал
ьная структуры коллектива, группы, бригады, когда формируется здоровый м
орально-психологический климат в коллективе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153