Создавая условия для реального осу
ществления группой указанного выше действия, руководитель призван, с од
ной стороны, видеть и понимать свой коллектив как единый, цельный и спаян
ный организм, а с другой Ц как совокупность индивидуумов, каждый из кото
рых имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, интересы и способн
ости. Это обусловливает необходимость индивидуально подходить к каждо
му, учитывая его характер, возраст, интересы, способствуя развитию индив
идуальных склонностей, воспитывая любовь к труду на благо общества, прив
ивая интерес к знаниям, повышению квалификации и овладению смежной проф
ессией, формируя в каждом ответственность за свои дела и поступки, за общ
ие дела и интересы группы. В этой связи полезными будут рекомендации, явл
яющиеся частным случаем, как пишут исследователи, так называемого закон
а строптивости Анри Ле Шателье и Брауна: не следует резко менять темп раб
оты, потому что это плохо влия-ет даже на хороших работников. А также: «Во в
сех случаях, когда мы имеем дело с человеческой работой Ц физической ил
и умственной, Ц введение усовершенствований в организации должно прои
сходить постепенно, в противном же случае должны появиться потери на пре
одоление сопротивления». Но автором цитированной формулировки являетс
я не психолог, а выдающийся польский теоретик научной организации, учены
й с мировой славой, окончивший в свое время технологический институт в П
етербурге и работавший в России, Кароль Адамецкий. Взята она из книги «На
ука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого зако
на строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концен
трации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одн
ом месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще д
ва закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармон
ического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и со
четания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие произ
водит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки нап
равляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следова
тельно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец,
последний закон Ц оптимального или возрастающего производства Ц утв
ерждает, что каждое предЦ -приятие имеет свой производственный предел,
достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими зат
ратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящие
ся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым о
бразом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за
собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой масс
ой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребл
яются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретик
ами. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указан
иями. И дальнейшие различия Ц одни считали, что наука об организации дол
жна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие,
как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проб
лемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение
рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует п
онимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руко
водстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ст
авящие целью достижение большего полезного результата при меньших зат
ратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и друг
их производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь пробл
ем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и т
у же цель: систематизирование образов действия и технических мероприят
ий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллектив
ов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и п
рименению законов зависимости между причинами и следствиями, а также по
стоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рек
омендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше с
вета прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг о
т друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дор
огой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во вс
ех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело
с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую,
нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех сп
особов, Ц делает вывод Адамецкий, Ц нахождения кратчайшего пути мы мож
ем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отме
тить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и ко
ллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте де
ятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую с
труктуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень в
оздействия на результативность и общую эффективность деятельности и з
аслуживает более подробного рассмотрения.
5.4. ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Официально-деловая структура отношений обусловлена деловыми взаимоот
ношениями между менеджером или бизнесменом и членами группы и регламен
тируется установленными нормативными актами, где определены их обязан
ности, права и ответственность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153