Выясните, что представляет собой данная проб
лема. Определите причины ее возникновения, необходимость изменения «су
ществующего положения», ее цели и возможные последствия. Установите пол
ожительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии реш
ения. Оцените положение, исходя из своего опыта, значения проблемы, вашей
личной ответственности, квалификации работников, участвующих в ее реше
нии. Проанализируйте его вновь, теперь уже с точки зрения имеющихся факт
ов. Учитывайте также эмоциональное настроение, материальную среду, вопр
осы квалификации, уровень координации действий и двусторонней связи ме
жду руководителями и подчиненными. «Не вступай поспешно в тяжбу: иначе, ч
то будешь делать при окончании, когда соперник твой осрамит тебя?» Выпол
няя данную работу, рекомендуется составить перечень фактов, необходимы
х для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошл
ого опыта, проконсультироваться относительно их достоверности, опреде
лить главное препятствие в решении проблемы и границы полномочий при ее
решении. Применив поэтапный подход, установите возможные промежуточны
е сроки решения и начинайте активно действовать. Такая последовательно
сть изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли
каких-либо скрытых фактов, меняющих само существо проблемы. При поиске к
лючевых причин решаемой проблемы с учетом предшествующего ей решения р
екомендуется изучить первоначальный план действий с точки зрения его ц
елесообразности и реальности. Если у вас появились сомнения в определен
ии проблемы, целесообразно продлить ее изучение. Если же таких сомнений
нет, не уклоняйтесь от принятия решения и не бойтесь ответственности за
его принятие. Приступайте к выработке предварительного решения, сосред
оточив внимание на следующих вопросах.
4.1.2. Обеспечение конкретности и оперативности.
Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без излишнего
бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в жи
вой связи с коллективом, на основе детального ознакомления с ситуацией и
конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к им
провизации, суматохе, спешке, произвольной и частой смене решений. Если р
ешение формируется и вырабатывается группой специалистов (скажем, сове
том), необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из спец
иалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельно
сти, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен
быть оптимальным, поскольку большие группы из-за их аморфности оказываю
тся малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискусси
и, сложным представляется создание атмосферы, соответствующей творчес
кому обсуждению. Руководитель призван создать атмосферу творческого п
оиска, обсуждения, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решения с уч
етом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступо
к, взаимных обязательств, давления авторитетом и т. п. К тому же следует уч
итывать, что, если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую иде
ю, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздей
ствию большинством обсуждавших, превратившихся в оппонентов, в виде вск
рытия различных отрицательных ее аспектов, критики, как правило, чрезмер
ной и не всегда обоснованной и убеждающей, объективной. Роль руководител
я состоит в направляющей и сдерживающей в какой-то мере функции предупр
еждения чрезмерной и необоснованной критики, в требовании конкретност
и и оперативности по существу предложений.
4.1.3. Определение альтернативных вариантов решения.
При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руко
водитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, мож
ет пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший ре
зультат при принятии решения достигается при большем числе умело разра
ботанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор одного из ни
х становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется толь
ко одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно оп
ределить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, и
зыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор опреде
ленной альтернативы включает оценку эффективности решений, определени
е ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-л
огических и эвристических методов, базирующихся на творческих способн
остях и опыте руководителя. При этом определите три-пять наиболее возмо
жных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодн
ые. Установите критерии оценки эффективности решений. Исходите из крите
рия результативности, учитывайте крайности. Используйте закономерност
и, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечн
ой цели. Определите подлинную, реальную результативность. Если же дать и
осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообра
зно определить ожидаемую степень риска по каждому из решений. При отсутс
твии информации основой выбора может явиться лишь известное предполаг
аемое направление действия, а определяющим фактором выбора при этом мож
ет быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение ис
ходя из своих возможностей. Праксеологи справедливо отмечают, что недос
таточно обладать полным набором очевидных вероятностей, необходимо ещ
е уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих
вероятностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153