ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Вот тогда они вас удивят.
Джеймс Макгрегор

5.1. УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ ГРУПП
Создание групп должно осуществляться на основе предварительно поставл
енных целей и разрабатанных проектов, после глубокого анализа и прорабо
тки действующих условий в сочетании с мероприятиями, обеспечивающими ф
ункционирование групп в соответствии с требованиями коллективной орга
низации труда, системы учета, организации и управления, нормирования и о
платы. Группа должна быть основным объектом управления и воздействия. Дл
я каждой группы уточняется состав выполняемых ею работ, формируются уче
тные единицы и т. п. В проведении работы по проектированию и созданию груп
п, обеспечению необходимых условий для их высокопроизводительной деят
ельности должны принимать участие специалисты в соответствии со своим
и функциями. В этой связи для менеджеров и бизнесменов будет полезно озн
акомиться с идеями праксеологов, обобщивших и представивших нам, своим с
овременникам, принципы постепенного усовершенствования и организацио
нного действия, разрабатывавшиеся и применявшиеся мыслителями и специ
алистами прошлого. Так, если говорить о рекомендациях врача Клода Бернар
а, то, опираясь на его приемы, были сформулированы пять начал, которые долж
ны применяться в любой хорошо организованной работе: а) установление чет
кой и строго определенной цели действия; б) максимально подробный и дета
льный обзор всех условий и средств, при помощи которых намеченная цель м
ожет быть достигнута; в) составление детального плана действий, ведущих
к цели при применении наиболее соответствующих средств в наилучших усл
овиях; г) тщательное выполнение плана; д) проверка достигнутых результат
ов путем сравнения их с намеченной целью, извлечение выводов из отдельны
х этапов и введение поправок относительно цели, условий, средств, плана д
ействия, его реализации и контроля. Рекомендацию, призывающую к применен
ию названных выше этапов действия, Ле Шателье называл принципом постепе
нного усовершенствования, а позже прижилось название «цикл организова
нного действия» или короче: «организационный цикл». Как эти начала должн
ы выглядеть на практике? Вот кратко взгляды сторонников научной организ
ации. Цель должна быть точной, ясно поставленной, ограниченной, учитываю
щей возможности и полезной. Если целей больше одной, то необходимо их сот
ветственно подчинить самой важной или реализовывать поочередно. Следо
вательно, если мы хотим производить холодильники, мы должны иметь сначал
а образец и начать его осваивать, а не ставить одновременно такую, наприм
ер, цель, как производство пылесосов. Исследуя средства и условия действ
ия, мы стоим на позиции детерминизма и признаем, что, выполняя одни и те же
движения и применяя те же материалы, мы получим то же самое изделие. Для пр
оизводительной работы это чрезвычайно важно. При соблюдении всегда одн
их и тех же средств и условий действия изделия должны быть похожи друг на
друга, как близнецы. Например, Форд поставил перед собой цель Ц производ
ство автомобилей. Если, все производственные факторы взаимодействуют, с
ерия автомобилей сходит с конвейера. Но вот какой-то автомобиль, а следов
ательно, и другие из этой же серии не соответствуют предъявляемым требов
аниям. Инженеры сразу же ищут причины, справедливо опасаясь, что произош
ли какие-то незамеченные изменения условий или средств. Необходимо их п
ересмотреть, применяя на практике рекомендации Декарта, чтобы осмотры б
ыли, по возможности, самые обширные. Нельзя пропустить никакой детали по
д предлогом, что она выглядит слишком малозначительной. (Здесь обязатель
на рекомендация Микеланджело, который подчеркивал, что не следует прене
брегать мелочами, так как из мелочей образуются большие вещи. Эту мысль у
него позаимствовал Сталин, но «забыл» указать первоисточник.) Когда имею
тся уже все факторы, Тейлор велит принять во внимание, как он пишет, степен
ь «благотворительности», то есть степень важности каждого фактора. Речь
в данном случае идет о том, чтобы знать, какое влияние на результат Ц боль
шее или меньшее Ц оказывает данный фактор. В нашем примере производства
автомобилей после поисков производственных недостатков может оказать
ся, что причиной был неправильный химический состав стали, которая из-за
слишком большого содержания серы существенно уменьшила прочность како
го-то важного элемента изготовленного автомобиля. Ле Шателье, излагая о
сновы системы Тейлора, обращает внимание, что к законам, имеющим какую-ли
бо связь с производством, следует приходить путем измерений. Вначале сле
дует заметить данные явления, а затем провести эксперименты, чтобы устан
овить сначала качественные, а потом количественные связи между замечен
ными явлениями. В эксперименте необходимо по очереди исследовать все фа
кторы и, что очень важно, Ц как поучал Фрэнсис Бэкон, Ц при каждом экспер
именте следует менять только один фактор, оставляя все остальные без изм
енений. Современный бизнесмен в этом месте вставит замечание о том, что с
тоимость такого эксперимента не может превышать последующих доходов, к
оторые принесет применение результатов исследований. Добавим: результ
атов, которые должны быть поданы если не в форме математических функций,
то в форме цифр. Как эти общие указания применить к нашему примеру с произ
водством автомобилей? Отметим, например, что сталь, из которой сделана ка
кая-то важная деталь, не соответствует условиям прочности. Образец, подв
ергаемый разогреванию, дает трещину под значительно меньшей нагрузкой,
чем предусмотрено нормой. Установлено, что закалка, как и механическая о
бработка, были безупречны. Поэтому было проведено химическое исследова
ние стали, которое выявило, что содержание серы в стали уменьшает ее проч
ность. Таким образом, уже установлена качественная связь. Далее, следуя д
орогой эксперимента, определяется количественная связь Ц величина пр
очности в килограммах на 1 см2 поверхности сечения образца, которую дает р
ост процентного содержания серы. Эта зависимость может быть выражена в в
иде математической функции. Это был всего лишь пример. Но в сталелитейно
й промышленности все марки стали были отработаны лабораторно, согласно
рекомендациям, которым мы обязаны Бэкону и которые говорят о поочередно
м изменении отдельных факторов, в данном случае компонентов. В стали сна
чала изменялось содержание углерода, затем пробовали добавлять другие
компоненты и точно регистрировать результаты. При этом применялись раз
личные способы закалки. Таким образом были получены разнообразные марк
и стали, пригодные благодаря своим свойствам именно для таких, а не каких-
то других целей. Закончилось время профессиональных тайн мастеров, кото
рые когда-то знали и никому не передавали, например, рецепт дамасской ста
ли, или когда заводские калильщики, закрывшись, чтобы никто не подсмотре
л их способа, погружали раскаленное стальное острие в... лук. Это, однако, не
значит, что тайна производства перестала быть тайной. Ничего подобного,
большие сталелитейные производства по-прежнему соперничают между соб
ой, так как бэконовский метод экспериментирования дает неслыханно боль
шое количество возможных комбинаций, а каждая комбинация Ц это потенци
ально новый сорт стали с другими свойствами. Ведь не каждое сталелитейно
е производство проводит эксперименты, ставящие перед собой задачу полу
чения в лабораторных условиях всех возможных сортов стали. После состав
ления подробного плана действия и подготовки всего, что может понадобит
ься в производстве, начинается реализация цели. А когда она достигнута, с
ледует провести контроль. В нашем примере контроль выявил, что один из ав
томобилей, а начиная с него и следующие не соответствуют образцу. Вследс
твие этого были введены соответствующие предохранительные меры. Однак
о прежде всего сталь плохого качества была изъята из производства.
5.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА В ГРУППАХ
Организационная работа в группе сводится прежде всего к правильному оп
ределению основных ее функций и постоянному выбору между стабильность
ю и реформами. Прогрессивным здесь может оказаться опыт тех зарубежных к
омпаний, которые поддерживают идею употребления всевозможных средств
организационной текучки, когда люди более часто и более свободно перехо
дят от выполнения одной функции к другой, из одного подразделения в друг
ое, из линейного персонала в штабной и наоборот, т. е. движутся по горизонт
али. Некоторые спускаются ниже, но это не значит, что их понижение Ц шаг к
увольнению. Все же правилом служит выдвижение своих сотрудников. Места п
о ключевым специальностям, если это необходимо, заполняются новыми сотр
удниками извне. При выборе между стабильностью и реформированием не упу
стите момент. Исходите из предостережений и рекомендаций ученого А. А. Бо
гданова, содержащихся в его труде «Тектология. Всеобщая организационна
я наука», где он писал: «Пословица „Куй железо, пока горячо“ есть отнюдь не
только техническое правило для кузнечного дела, она Ц принцип всякой п
рактики, всякого организационного и де-зорганизационного дела; она указ
ывает на необходимость использования благоприятных условий ввиду их о
граниченной длительности и безвозвратного значения их потери. Правило
это одинаково важно и для земледельца Ц по отношению к изменяющимся ком
бинациям сил общественных или боевых; и для художника или исследователя
Ц в смысле удачного для работы сочетания внешних условий и психофизиол
огического состояния, так называемого вдохновения; и для влюбленного и т
. д.» Можно согласиться с праксеологами, глубоко исследовавшими творческ
ое наследие А. А. Богданова в том, что тектология Ц это одна из самых интер
есных праксеологических концепций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики