ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

При отсутствии перспектив на продвижение работ
ника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполн
яемой им работы. Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки н
еобходимого наличия «разумного человека», «экономического человека»,
указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется
труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе ра
звития производительной силы труда.
3.2. ОПРЕЛЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И УСЛОВИЙ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПОД
ЧИНЕННЫМ
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномо
чий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите эле
менты каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая
, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для усп
ешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществлени
я процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообраз
ности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей
деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспекти
вных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решен
ие текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим пом
ощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При
этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи
вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право треб
овать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым момент
ам; б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания; в) п
одробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действ
ий Ц лишь в случаях крайней необходимости; г) буквального следования ин
струкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либ
о затруднений. Составленный перечень отразит ваши полномочия как руков
одителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит в
ам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но
для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и хар
актеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий.
Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные посл
едствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете,
если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в пер
едаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку з
рения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению
данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших п
одчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последстви
й от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представ
ить возможность наступления следующих управленческих ситуаций: а) пере
дача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют
ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, о
бладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоят
ельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пыталис
ь произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное время при прин
ятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненны
х, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправлен
ие ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов б
есконтрольных действий; в) передача части полномочий, получение определ
енной власти работником может привести к снижению его активности, самоу
спокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям. Анализируя рис
к и положительный результат, возникающие при передаче власти, представь
те себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, кото
рому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправд
ать его риск, то тогда у вас будет критерий для передачи части своих полно
мочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные и
дут вперед и наказываются». Определите точку зрения вышестоящего руков
одителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный результат, вытек
ающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в час
тности от реализации возможности принимать решения на месте: а) возможно
сть сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной се
кунды на связь; б) возможность увеличения полезного времени вашего руков
одства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и те
ми же вопросами; в) получение дополнительного побудительного мотива к со
хранению своих полномочий, поскольку пользование ими является условны
м и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять; г) уважение мнения ваш
его руководителя, полагающегося на вашу смекалку, развитие уверенности
в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему с
вою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.
3.2.2. Общий подход к решению вопроса.
Изучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий. Каки
ми бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует п
редел того, что он может выполнить. Учитывая это, следует помнить, что един
ственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в
том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая дру
гим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число
людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать прав
ом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете
выполнить.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики