ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Мы постоянно делали ударение на том, что преднамеренное событие ав
томатически завершается результатом без внешнего импульса виновника.
То же самое можно отнести к субъекту, которого мы представляем в модифиц
ированном виде, когда в качестве действующего субъекта рассматриваетс
я совокупность (виновник и его орудия или позитивно взаимодействующий к
оллектив вместе с орудиями, а следовательно, и вся институция). Тогда пост
улат чистой инвигиляции по отношению к ситуации заключается в следующе
м. Институция как целое ограничивается наблюдением и не оказывает на сит
уацию никакого внешнего воздействия, влияющего на перемены или пребыва
ние ситуации без изменения, если эти преднамеренные перемены или поддер
жание ситуации без изменения могут совершаться автоматически. Институ
ция будет только готова к интервенции в случае отклонений в развитии соб
ытий от надлежащей линии. Безусловно, подобное расширение концепции дей
ствующего субъекта и его внешнего импульса можно применять не только к ч
истой инвигиляции, но и к инвигиляции вообще, и не только к какой-либо инв
игиляции, но вообще к минимизации интервенции во всех ее видах. «Глупый в
есь гнев свой изливает, а мудрый сдерживает его».
11.2. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему е
го развитию. «Начало ссоры Ц как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели
разгорелась она». Праксеолог Я. Зеленевский считает, что внутренний конф
ликт в организации может быть преодолен: а) путем структурных изменений,
повышающих степень организации, и путем согласования личных интересов
с интересами коллектива; б) путем удаления элементов, которые перестали
содействовать успеху целого. Таким образом, здесь определяется два напр
авления преодоления конфликтов: позитивный и негативный. При позитивно
м предполагается устранить причины, мешающие нормальной согласованной
деятельности людей, а при негативном Ц удалить одну из конфликтующих с
торон. К позитивным мерам следует отнести: улучшение организации труда,
обеспечение ритмичности, координированности, повышение производитель
ности труда, что сказывается на материальном положении рабочих бригад и
приводит к повышению их моральной удовлетворенности, обеспечению сырь
ем и инструментами, материалами и т. д. Наряду с этим весьма важно устранит
ь психологические барьеры между конфликтующими сторонами и способство
вать их взаимопониманию. «Первый в тяжбе своей прав, но приходит соперни
к его и исследует его». Следует отметить, что в конфликтных условиях руко
водитель должен действовать четко и в прямом соответствии с законом по о
тношению к конфликтующим. Ни в коем случае нельзя стремиться к удовлетво
рению субъективных, необоснованных притязаний конфликтующих. Предупре
ждение таких конфликтов возможно путем проведения регулярной разъясни
тельно-воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направле
ния деятельности коллектива на выполнение поставленных задач. Если же р
уководитель станет на путь удовлетворения необоснованных притязаний о
дной из конфликтующих сторон, это приведет к подрыву его авторитета сред
и других сотрудников, отрицательно скажется на их настроении, будет прев
алировать мнение, что успеха могут достигнуть лишь «рвачи», «настырные»
люди. При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный
кругозор сотрудников, интерес и их способности к выполняемой работе, уро
вень их эмоционального состояния и отношение к общественно необходимы
м целям и социальным ценностям . «Кто любит ссоры, любит грех; и кто высоко
поднимает ворота свои, тот ищет падения». Для преодоления указанных конф
ликтных ситуаций руководителю необходимо постоянно изучать и направля
ть взаимоотношения в коллективе, особое внимание уделяя противникам и с
торонникам прежнего стиля руководства, поддерживая прогрессивные и пр
авильные тенденции в деятельности прежнего руководства, критикуя и раз
ъясняя имевшиеся недостатки. Развитием деловых и личных контактов межд
у сотрудниками, формированием новых традиций, сближением с авторитетам
и и неформальными лидерами, привлечением их на свою сторону следует повы
шать свой авторитет в коллективе, четко разграничивая в нем права, обяза
нности, ответственность. Особенно ценно и важно, если руководитель облад
ает такими личными качествами, которые позволяют ему быть одновременно
официальным и неофициальным лидером всего коллектива. Добивайтесь это
го, особенно в период консолидации коллектива. Расширяйте круг совместн
ых действий коллектива, которые могут сплотить его и усилить взаимодейс
твие процессов труда (культурно-массовые мероприятия, собрания, политин
формации и другие мероприятия). Усиливайте целенаправленное и регулярн
ое воздействие на коллектив, проводите в жизнь свои планы, давайте устан
овки, призывайте и требуйте действия. Не ослабляйте этой работы. В против
ном случае произойдет разобщение членов коллектива, ослабеет ваше влия
ние на него, возможны возникновение и развитие социально-психологическ
их конфликтных ситуаций, нарушения и различные осложнения в позитивных
взаимоотношениях его членов. Научный и творческий подход к руководству
коллективом требует умения во всем опираться на актив, способствовать р
азвитию возможностей по вскрытию резервов дальнейшего роста производс
тва. Следует помнить, что актив представляют ведущие квалифицированные
работники, специалисты, новаторы производства, общественники. Вместе с т
ем действия руководителя в условиях предконфликтных и конфликтных сит
уаций должны быть четкими, конкретными и действенными, полностью соотве
тствующими законам по отношению к конфликтующим, особенно если конфлик
т приобретает форму деловых, производственных, принципиальных разногл
асий. Создавая ажиотаж, за-вуалируя истинную причину конфликта, конфлик
тующие создают искусственные, воображаемые различные трудности и осло
жнения в работе. Возрастает элемент субъективизма в воздействии на реше
ние, принимаемое в отношении руководителя. Если руководитель в этих усло
виях будет пытаться удовлетворять какие-то притязания конфликтующих, б
удет бояться и откладывать решение конфликтного вопроса, он окажется не
на высоте, будет нанесен вред его авторитету среди других сотрудников, ч
то в конечном Счете отрицательно повлияет на морально-психологический
климат в руководимом им коллективе, вызовет отрицательные отношения в д
ействиях. Решая конфликтные вопросы, необходимо в первую очередь учитыв
ать интересы дела, а также умственный кругозор сотрудников, их интересы,
желание и способности, творческую целеустремленность, отношение к обще
ственным ценностям, к перспективам роста, повышения своей квалификации
и т. п. «Разум воздержан в словах своих, и благоразумный хладнокровен». Про
филактические меры по предупреждению пред-конфликтных ситуаций должн
ы состоять в творческой направленности деятельности коллектива на вып
олнение поставленных перед ним задач, в повышении идейно-воспитательно
й и разъяснительной работы в коллективе, в правильной расстановке кадро
в, создании атмосферы дружбы, товарищества, взаимопомощи, нормального мо
рально-психологического климата. При этом рекомендуется исходить из то
го, что роль руководителя состоит в том, чтобы создавать условия, при кото
рых человек бы не только работал, производя материальные или духовные це
нности, но и утверждал себя" в жизни, в коллективе как личность. Важным для
этого является умение создать нормальную психологическую атмосферу вз
аимоотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощник
ов для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива. Следуе
т выяснить их место и роль в жизни коллектива, идейно-воспитательное воз
действие на него, меру инициативности и ответственности их за себя и за п
оложение дел в коллективе, участие в его становлении, утверждении и даль
нейшем развитии. Это весьма важно для дальнейшего сплочения коллектива,
поскольку выбор своих помощников с учетом мнения группы воздействует н
а психику и настроение, воспитание рядовых членов коллектива, способств
уя повышению производительности и эффективности их труда. В первичном к
оллективе, состоящем часто из 10-20 человек, развиваются довольно устойчив
ые межличностные конфликты, формируются социально-психологические гр
уппы. Исходя из этого, наряду с деловыми характеристиками предполагаемо
го помощника, рекомендуется руководствоваться не личными соображениям
и и настроением, а условиями приемлемости его для группы или большего ко
ллектива сотрудников. При выборе надо исходить из критериев, при которых
вся группа признала бы его своим лидером. Это позволит руководителю зав
оевать расположение всей группы, использовать естественное влияние ру
ководителя на коллектив, направлять и мобилизовать усилия на выполнени
е поставленных задач, поскольку именно на этом уровне непосредственно в
озникает тот эффект кооперации труда, который назван эффектом «новой пр
оизводительной силы». Наряду с этим следует добиваться устойчивых личн
ых контактов с лидерами возникающих неформальных групп, направляя их де
ятельность в соответствии с задачами, стоящими перед всем коллективом. Р
уководитель должен учитывать, что беспристрастные беседы, имеющие личн
остную направленность, являются одним из лучших средств повышения эффе
ктивности работы, качества выполняемых ее элементов, совершенствовани
я работника, направления его деятельности на повышение общей результат
ивности, создания дружного и работоспособного коллектива. Руководител
ь должен вести индивидуальные беседы в соответствии с изложенными реко
мендациями с тем, чтобы каждый член коллектива четко определял свое мест
о в коллективе, возможные перспективы и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики