Подбирая себе п
омощников, такой менеджер исходит не столько из их деловых качеств, скол
ько из желания иметь «своих» безотказных исполнителей. Но даже и по отно
шению к ним он может проявлять нетактичность, иногда даже произвол, груб
ость. В результате этого в коллективе создается нездоровая психологиче
ская атмосфера. Его усилия уже направляются не на решение поставленных з
адач, а на различные мнимые, кажущиеся второстепенными вопросы, в коллек
тиве создается предконфликтная ситуация. «Человек лукавый, человек неч
естивый ходит со лживыми устами». Если при разработке и принятии решений
вы учитываете мнение коллектива, обсуждаете и согласовываете с ним вопр
осы, привлекаете его членов к контролю за принятыми решениями, передаете
часть своих вопросов, менее сложных и важных, высококвалифицированным п
одчиненным, обеспечиваете их достаточной информацией для представлени
я перспектив своей работы и т. п., Ц вы менеджер демократического типа. Ме
неджер такого типа сочетает самостоятельность с коллегиальностью, дей
ствует последовательно, планомерно, деловито, но без учета дефицита врем
ени. Преимущества и положительные моменты этого стиля руководства сост
оят в том, что создаются реальные условия для творческой дискуссии, крит
ики и самокритики, развития самостоятельности принятия членами коллек
тива решения в пределах их компетенции, инициативы, при удовлетвореннос
ти их работой. Такой стиль работы способствует коллективной выработке р
ешений менеджером и членами коллектива. Роль менеджера при этом сводитс
я к направляющим функциям, к контролю, учету мнения высококвалифицирова
нных членов коллектива и специалистов по тому или другому вопросу, совет
ам и развитию инициативы членов коллектива, повышению их роли в производ
ственном процессе, распределению ответственности между членами коллек
тива, созданию атмосферы взаимопомощи, доверия, сотрудничества. Менедже
р добивается того, чтобы любой его коллега при выполнении поставленной з
адачи проникся ответственностью за ее успешное, инициативное выполнен
ие. Менеджер поощряет и при необходимости наказывает виновных, довольно
строг и требователен к себе. Однако отрицательным моментом данного стил
я работы является его непригодность в условиях дефицита времени, когда н
еобходима четкость и быстрота выработки решений. Если же стиль руководс
тва характеризуется минимальным вмешательством в жизнь коллектива, ог
раничивается лишь установлением функций контакта по горизонтали и вер
тикали, информационным обеспечением членов коллектива для успешного в
ыполнения работ, предоставлением им максимальной самостоятельности в
выполнении заданий, созданием условий для индивидуального и коллектив
ного творчества, то такое руководство относится к либеральному типу. Дея
тельность менеджера либерального типа подвержена случайностям и сторо
ннему влиянию, непоследовательна. Он недостаточно требователен к наруш
ителям дисциплины, к низкой квалификации исполнителей, иногда его дейст
вия могут сводиться к удовлетворению определенных желаний, побуждений
некоторых членов коллектива или личностей, имеющих влияние на этого мен
еджера. Осложнения во взаимоотношениях членов коллектива рассматриваю
тся им как отрицательное явление. Дискуссии, обсуждения вопросов и пробл
ем весьма условны и формальны. Авторитет такого менеджера как руководит
еля первичного трудового коллектива недостаточно высок и устойчив. Так
ой стиль возможен и целесообразен лишь в высокосознательном и высокоор
ганизованном коллективе при сугубо индивидуальном и творческом характ
ере труда работников, самостоятельно планирующих и организующих свою р
аботу. Роль менеджера довольно пассивна и сводится лишь к контролю и сти
мулированию деятельности членов коллектива.
2.2. ЭКОНОМИЗАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ И ПРИЕМОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ И БИЗН
ЕСМЕНОВ
В экономизации действий менеджера и бизнесмена, то есть в превращении их
действий в более экономные или более производительные, чрезвычайно бол
ьшое значение имеет приобретение ими навыков по рациональной организа
ции труда. Интересны замечания одного из основателей теории организаци
и труда П. М. Керженцева о двух типах организаторов: организаторах-страте
гах, создающих планы и предвидящих события, и оперативных организаторах
, которые умеют быстро ориентироваться в сиюминутной обстановке и прини
мать решение. П.М. Керженцев также разработал правила организаторской де
ятельности Ц рекомендации начинающим. Любая экономизация действий не
может выходить за пределы противоположной ей на первый взгляд активиза
ции действующего субъекта. Положение об активизации действующего субъ
екта (пожалуй, наиболее важное положение всей теории эффективной органи
зации деятельности) заключается в стремлении вести себя активно, как мож
но более энергично. А это означает: использовать всю энергию, необходиму
ю для выполнения заданий; не экономить произвольных импульсов, хоть они
и связаны с предельно возможными, но необходимыми усилиями; как можно бо
льше напрягать внимание; вовлекать в движение зависимые от нас органы, и
нструменты и т. д.; предоставлять механизмам всю необходимую свободу дви
жения и в наиболее полном объеме пользоваться ею; не позволять зависящим
от нас процессам протекать без нашего руководства, развивать инициатив
у. Инициатива Ц это самопроизвольное выполнение действий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153