ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Соберите необходимы
е сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждае
мой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказатьс
я и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судил
ища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте м
есто и время предстоящей беседы. Добивайтесь взаимного доверия, подчерк
ивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими д
ействиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, ука
жите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, пота
кать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит
в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после
достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и ра
споряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловле
на тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма опре
деленной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для н
их абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда
начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с
этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптима
льному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлени
ем качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчинен
ного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудни
ка проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не при
бегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотруд
ника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним.
Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредств
енном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Вып
олняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнен
ию, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; зат
ем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и
целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавл
иваемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; ука
зать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узн
ать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или про
цесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить в
аши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он соб
ирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создат
ь хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, пр
оявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненног
о. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку Ц по
делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возника
ют многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к
его основной задаче Ц выполнению работы в срок. Постоянно возникающие м
елкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необ
ходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределен
ие по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет д
ело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из фу
нкций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определе
нного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и сост
авляют то действительно главное, что оправдывает существование занима
емого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качест
во и количество непосредственно зависят от правильного решения этих пр
облем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производите
льности их труда.
7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ
Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с зад
ачей улучшения всей работы. Проводите работу так, чтобы работник стремил
ся заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодар
ным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выд
вижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих
важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь
произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходит
е из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не припис
ывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способн
остей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнуты
е им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должност
и; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с нов
ой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении;
определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с пр
одвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшу
ю деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руко
водящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) вы
двинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подр
ыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом край
нем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не на
деляйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия
были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы упра
вления, частицей которой вы сами же являетесь.
7.7.1. Беседы, связанные с понижением работника в должности.
Помните, что ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, ка
к понижение в должности нерадивого работника. И, наоборот, ничто не порти
т так вашу репутацию, как неправильный подход к решению подобных вопросо
в. Если начали проявляться первые симптомы неудовлетворительной работ
ы, постарайтесь провести с работником индивидуальную беседу у себя в каб
инете без свидетелей и посторонних. Предупредите, что разговор будет суг
убо конфиденциальным, без распространения. После этого укажите на резул
ьтаты работы подчиненного, проанализируйте его деятельность за какой-т
о определенный период. Свяжите общие результаты работы вашего коллекти
ва и меру участия конкретного работника, определив его упущения. Причем
укажите конкретно на упущения. Объясните работнику, как их можно исправи
ть. В случае же злостных нарушений определите срок, необходимый для испр
авления допущенных ошибок. Наблюдайте за работой этого работника. Если о
н не предпринимает усилий, направленных на исправление своих действий, т
о обсудите результаты его работы в коллективе, на его рабочем месте. Учит
ывайте при этом воспитательное воздействие коллектива. Будьте справед
ливы, настойчивы, объективны в оценке работы подчиненного. Иначе он смож
ет убедить коллег в несправедливости требований и нанесет какой-то ущер
б вашему авторитету. Крайние меры применяйте в исключительных случаях. В
озможно, что после всего этого ваш подчиненный исправится и будет работа
ть добросовестно.
7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника.
Проводя прощальную беседу с уходящим от вас работником, преследуйте пре
жде всего главную цель Ц вскрытие причин текучести кадров, возможных ва
ших ошибок и недостатков, которые видны сотрудникам. Не ожидайте, что на п
рямые вопросы вы получите и прямые ответы. Важна тщательная длительная п
одготовка к хорошей прощальной беседе. При этом ваша задача с самого нач
ала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших рабо
тника перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работ
ы. Учитывайте, что если собеседник отказывается раскрыть причины, побуди
вшие его поменять место работы, возможно, что он это делает из-за вашего с
тиля и методов руководства, применяемых вами приемов и действий. Искусст
во ваше как руководителя проявится в умении узнать ею мнение о стиле ваш
ей работы, о ваших упущениях и т. п. Лучше всего это сделать путем предвари
тельной подготовки перечня вопросов для такой беседы. За основу можно вз
ять те некоторые расхождения, которые были в последнее время. В любом слу
чае Ц будет дан ответ или нет Ц вы все же заставите задуматься уходящег
о работника над вопросами взаимоотношений, охарактеризовать вас как ру
ководителя, поскольку «как птица, покинувшая гнездо свое, так человек, по
кинувший место свое». Такую беседу лучше всего проводить в последний ден
ь его работы в утренние часы, после его разговоров с коллегами и друзьями,
но перед получением трудовой книжки. Настройтесь на дружественный тон б
еседы, ведите себя непринужденно. Обеспечьте и ему то же. Предложите рабо
тнику поговорить с вами для его же пользы. Задавая наводящие, тщательно п
родуманные вопросы, постепенно подходите к главному вопросу, одному из с
ледующих: 1. Если бы я предпринял действия, направленные на предупреждени
е вашего решения об уходе, как бы вы к этому отнеслись и что надо было бы пр
едпринять? 2. Что, по вашему мнению, необходимо предпринять, чтобы вы остал
ись работать или кто сможет заменить вас? 3. Что вы считаете самым важным в
своей работе? Какой совет вы бы дали своему преемнику?
7.8. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД НА СОБРАНИЯХ
Применяйте ранее изложенные правила успешного проведения бесед к пров
едению различных заседаний, конференций, собраний. При этом учитывайте,
что собрание Ц это, по сути дела, многосторонние беседы, поэтому очень ле
гко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию
как одно лицо. Однако необходимо учитывать, что подготовка к собранию яв
ляется более кропотливой, а определение достигнутых результатов Ц бол
ее сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе до
лжны оставаться одними и теми же.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики