Но важным в этом является п
равильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные расс
уждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно прове
рять различные предположения, делать правильные умозаключения на осно
ве переработанной информации. В процессе выработки, формирования и созд
ания предпосылок для претворения решения важным является умение руков
одителя привлечь к нему действительный интерес, вызвать сознательное о
тношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходи
мость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлия
ет на существующие методы, приемы работы, потребует от сотрудников перей
ти к более целесообразным, прогрессивным приемам и в какой-то мере заста
вит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, измен
ить соотношение умственных, физических или психических усилий. Предвар
ительное обсуждение проблемы необходимо проводить, в неофициальной об
становке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхо
ждений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю работы, об
ычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и эк
ономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь гл
упого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр». Обсуждая пробл
ему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стрем
лении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от
его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и
раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель
может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопрос
а создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку нак
ладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку
, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике об
условлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей. Пр
и обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно: не пре
пятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению; созда
ть условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и до
бавлений; не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относите
льно противоречивых мнений; предотвращать систему взаимных уступок, вы
званных их зависимостью друг от друга.
4.1.7. Согласование решения.
Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководи
телей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решени
е, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии рук
оводителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение о
трицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убед
ительное обоснование своего возражения с количественными и качественн
ыми выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся Ц м
удрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исп
олнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, цел
есообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с приня
тием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренно
сти в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны
работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает пр
актика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решен
ие без предварительного согласия и информирования подчиненного о пред
полагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменени
е деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать доп
олнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредствен
ными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, ко
свенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности
данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо прово
дить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в за
висимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в
своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорир
овании мнения руководителей и специалистов других подразделений, свои
х сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказыва
ет влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними ре
шение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и у
далится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, над
о учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, з
атрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнит
ся.
4.1.8. Утверждение решения.
Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное прав
о, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, мор
альной ответственностью определенного лица. Фактически процедура утве
рждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответ
ствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах м
еханизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуще
ствления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена так
же и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого
пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, вз
яли на себя определенную ответственность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153