ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Предлагая подчиненным кон
кретный план действий, излагая его в письменной или устной форме, употре
бляйте собственные слова в свойственной вам манере. Пишите так, как вы хо
тели бы сказать, для чего тренируйтесь применять разговорную речь в свои
х записях и письмах. Если ваши письма будут достаточно красноречивы, чит
ающий воспримет их так, как он воспринял бы непосредственную беседу с ва
ми. Внося какое-либо предложение в устной или письменной форме, старайте
сь сначала изложить свои основные мысли. Это может быть одна или несколь
ко фраз, один или несколько абзацев; важно, чтобы ваша мысль была кратко и
четко сформулирована уже в самом начале изложения. Если начало дает ясну
ю картину, то вам незачем его дополнять. Если же требуется дальнейшее поя
снение, вы можете построить свое выступление по следующему плану: четкая
формулировка основной мысли; доказательство обоснованности данной ид
еи с соответствующими пояснениями, чтобы отвести возможные возражения;
доказательство полезности этой идеи; при этом надо умело показать все пр
еимущества и имеющиеся недостатки, объяснить, почему они допущены; кратк
ое резюме основной мысли. Такая форма применима во всех случаях, когда не
обходимо довести до различных людей всякого рода ощутимые выгоды. Это са
мый эффективный способ получить поддержку своих подчиненных и одобрен
ие начальства в осуществлении любой идеи. Остерегайтесь бюрократическ
ой крючкотворческой терминологии. Помните, что «главное Ц мудрость: при
обретай мудрость, и всем именем твоим приобретай разум». Приводите людям
аргументы, чтобы убеждать их. Воспринимая какую-либо новую или старую ид
ею, человек должен изменить свой образ мышления. Это возможно лишь при ус
ловии, если он видит или представляет необходимость и выгоду от ее осуще
ствления. Раскройте и продемонстрируйте ему эту необходимость и пользу
от осуществления данной идеи. Приведите аргументы, которые побуждали бы
его переубеждать самого себя. Предлагая определенные нововведения, поп
ытайтесь сослаться и использовать прямо или же в виде намека следующие о
сновные аргументы или производные от них. Например: утверждение работни
ка в должности освобождает его от сомнения и страха, повышает эффективно
сть и качество работ, обеспечивает большее с меньшими затратами, расширя
ет его полномочия, дает большую свободу действий, обеспечивает признани
е и авторитет. Наряду с этим удалите сомнения, страхи и неуверенность из а
рсенала своих приемов и методов управления. Учитывайте, что как бы хорош
о вы ни уяснили свою цель, как бы четко вы ее ни выражали, вам не удастся убе
дить своих подчиненных бороться за реализацию ваших начинаний до тех по
р, пока вы не создадите атмосферу взаимного доверия. Поэтому возьмите за
правило соблюдать следующие приемы. Подробно разъясняйте директивы, по
лучаемые сверху, и ставьте перед группой цели, указывая на выгодность их
решения. Для достижения поставленных целей составьте реальный план, дав
ая каждому подчиненному подходящее задание, и обеспечьте его полностью
средствами для выполнения этого плана. Пусть каждый в группе знает, кто з
а что отвечает. Координируйте работу всех членов группы и используйте ре
зультаты труда каждого для достижения общей цели. Требуйте от сотрудник
ов достаточно высокого уровня работы. Отмечайте лучшее исполнение и исп
равляйте плохое. Держите своих подчиненных в курсе успехов как каждого и
з них в отдельности, так и всей группы. Будьте справедливы и честны, предос
тавляйте информацию, не дожидаясь, когда вас об этом попросят. Давайте пр
ямые ответы на каждый задаваемый вопрос. Вовремя информируйте начальст
во и подчиненных. Давайте оценку выполненной подчиненными работы, как от
дельными лицами, так и всей группой. Главное, что вы должны делать, добивая
сь, чтобы ваши идеи были приняты, Ц просто и доступно показать их выгодно
сть; если вы добьетесь этого, упрочите свое руководящее положение. Предо
ставляйте всяческую возможность индивидуального выбора метода выполн
ения работы. Считайтесь с желанием подчиненных добиваться определенно
го положения и старайтесь им это обеспечить, для чего постарайтесь выясн
ить жизненные идеалы каждого из ваших подчиненных и признайте законнос
ть их стремления в достижении этих идеалов и целей. Требуйте решительных
действий. Требуйте, чтобы обещание выполнить вашу программу давались ва
м тут же, на месте. Не ждите, когда идея утратит остроту. Требуйте обещания
немедленной и энергичной поддержки. Тут же назначьте помощников для вып
олнения программы, укажите, кто кому будет подчинен, и дайте задания, выпо
лнение которых вы ожидаете. От вас не требуется давать детальных рабочих
инструкций, вы можете поручить это вашим помощникам. Теперь вы можете тр
ебовать и должны требовать решения действовать. Никогда не требуйте обе
щаний, которые будут выполнены потом, добивайтесь обещаний, которые треб
уют своего выполнения сегодня. Требуя решительных действий, вырабатыва
йте волю, эмоциональную устойчивость, самообладание, пунктуальность, на
стойчивость. Исследователи отмечают, что бывают случаи,-когда потерять
возможность действовать в данном отношении можно только путем выполне
ния какого-то действия именно в этом отношении. Например, наступает реша
ющий момент: остаться или уехать, подписать договор таким, каков он есть, л
ибо подписать его с оговорками или же вообще не подписать? Расстаются дв
ое навсегда: скажут они что-то друг другу или совсем ничего не скажут? В по
добных ситуациях невозможно избежать действий, так как намеренное безд
ействие тоже является действием. Действием является и намеренное непод
писание документа, и безмолвный уход. Спрашивается, можно ли лишиться во
зможности действия в данном отношении иначе, нежели только путем именно
действия, путем выполнения действия в этом отношении. То есть, если бы в оп
ределенной ситуации некто не действовал (а, например, спал) или не действо
вал должным образом (предавался развлекательным играм вместо того, чтоб
ы выполнять свои профессиональные обязанности, например, чтобы сделать
пациенту укол), это плохо бы кончилось, поэтому в| этой ситуации лучше дейс
твовать, чем не действовать. Ситуацию, которая в этом значении принуждае
т к действию, назовем принудительной ситуацией. Частным ее случаем будет
ситуация, в которой какое-то действие или воздержание от него (следовате
льно, соответствующая негативная деятельность) является императивным.
В таком случае зло охватывает все отрицательные последствия вступлени
я в конфликт с приказом. Составьте себе общий перечень дел при получении
новых служебных полномочий и расширении выполняемых обязанностей. При
ступая к работе, постарайтесь уяснить себе понимание предстоящих задач
и сопутствующих им ограничений, выясните самостоятельно или с помощью с
воего руководителя следующие вопросы: размер людских и материальных ре
сурсов, поступающих в ваше распоряжение; имеете ли вы право устанавливат
ь количественные показатели работы, своих сотрудников; как часто и какие
отчеты потребуются вашему руководителю и т. п. Когда вам передается част
ь полномочий или вы получаете указания по поводу какой-либо работы, убед
итесь, что вы поняли указания своего руководителя и что ваше представлен
ие о своей новой работе является точной копией представления вашего рук
оводителя, для чего рекомендуется следующее: повторите инструкции руко
водителя так, как вы их поняли, при этом попросите его поправить вас, если
вы что-то упустили или не поняли; сформулируйте круг обязанностей, прини
маемых на себя в соответствии с полученными инструкциями; убедитесь, что
сможете их полностью выполнить, после чего требуйте всех полномочий, не
обходимых для выполнения своих обязанностей; убедитесь, что ваши намере
ния не противоречат установленным нормам, которые вы не имеете права изм
енять, изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами ме
роприятий по выполнению поручаемой вами работы; выясните наличие каких-
либо специальных ограничений, с которыми вы должны считаться во время вы
полнения своей работы; сообщите руководителю свое твердое убеждение, чт
о порученная вам работа будет выполнена. Время, которое вы затратите на в
ыяснение всех этих вопросов, является незначительным по сравнению со вр
еменем, которое может потребоваться от вас при действии по собственному
усмотрению и при исправлении этого действия, если оно окажется неверным
. В этой связи целесообразно воспользоваться рекомендациями ведущих пр
аксеологов и обратиться к творчеству Стюста Конта, создателя позитивис
тской философии, который разъяснял, что «позитивный» означает одноврем
енно реальный, полезный, умелый, органичный, обстоятельный, умеренный и д
аже... симпатичный. Конт несомненно обладал пониманием праксеологическо
й проблематики. Об этом свидетельствует один из его основных тезисов: зн
ания мы добываем для того, чтобы предвидеть (savoirpourprevoir). «В размышлениях о сово
купности человеческого труда, Ц утверждает Конт,. Ц мы должны считать и
сследование природы фундаментом человеческой деятельности. Коротко мы
выразим это так: от знания к предвидению, от предвидения к действию; вот ф
ормула, выражающая отношение знания к умению». Мы находим у Конта рассуж
дения на тему распределения заданий между теорией, которая занимается к
онцепциями, и практикой, которая заботится об исполнении. Но теория, прок
ладывающая путь действию, изменяется по мере того, как мы познаем законы,
правящие миром. Следовательно, если мы ссылаемся на какую-нибудь теорию,
следует позаботиться о том, чтобы она* была дееспособной. Мы не должны пол
ьзоваться теорией, которая уже давно заменена другой, более совершенной
. «Порядок, который господствует в результате обязательности законов пр
ироды, Ц писал Конт, Ц носит общее название детерминизма или случая, в з
ависимости от того, известны ли они или неизвестны».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики