2. Если вы не можете подкрепить содержание своей б
еседы показом в действии настоящих машин и механизмов, восполняйте этот
пробел с помощью иллюстраций. 3. Старайтесь заранее предугадать возможны
е возражения; включите в свое изложение позитивные действия, которые отв
ергают эти возражения. 4. Когда вы действительно убедитесь, что донесли до
сознания своих слушателей идею, то можете попросить их задавать вопросы
; отвечайте на все вопросы, даже на те, которые вызывают у вас раздражение.
Рассматривайте все критические замечания как вопросы и отвечайте на ни
х. 5. Суммируйте всю серию действий, включая возражения и вопросы. 6. Пусть ка
ждый из ваших слушателей ясно ощутит всю пользу, которую он сможет лично
извлечь из дела, к которому вы подвели его. Объективно характеризуйте по
ложение дел. То есть характеризуйте существующее положение дел не с точк
и зрения личных недостатков и упущений ваших слушателей, а с точки зрени
я неблагоприятности самой обстановки. Не скупитесь на похвалу, чтобы пок
азать, что люди выполняют свою работу добросовестно. Используйте все мет
оды, кроме лести, чтобы показать своим слушателям, с каким достоинством о
ни переносят создавшееся положение. Никогда не пользуйтесь общими или д
вусмысленными фразами, чтобы обрисовать существующее положение дел. Ук
ажите конкретно на то, что является недостатком в имеющейся ситуации. Уз
навайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. Помните, что ис
кусство убеждать приходит в резкое противоречие с искусством слушать, к
огда оно наталкивается на предубежденность. «Так что ухо твое сделаешь в
нимательным к мудрости, и наклонишь сердце твое к размышлению». Чтобы бы
ть хорошим слушателем, вы должны быть беспристрастным. Для того чтобы уб
еждать, вы должны уметь предвидеть любую предубежденность. Хорошо слуша
ет тот, кто все внимание сосредоточивает на сути и не обращает внимания н
а слова как таковые. Чтобы убеждать, необходимо подбирать слова, которые
отражают именно то значение, какое вы им придаете. Когда вы слушаете, то за
словами ищите скрытую мотивировку, когда вы говорите, вы пытаетесь сами
мотивировать. Слушание допускает столкновение мнений, схватку идей, во в
ремя которых выясняется истинная ценность каждой из них; убеждение избе
гает любого столкновения мнений и ищет выражения приемлемых идей в цело
м. Лучший способ учесть предубежденность Ц избегать посторонних упоми
наний обо всем, что является предметом разногласий. Когда вам приходится
сталкиваться с предубежденностью, ле пытайтесь отмахнуться от нее. Вы н
е можете уничтожить предубежденность путем опровержения, как бы разумн
о ни звучало для вас ваше опровержение. Вы можете уничтожить предубежден
ность, только показав пример терпимости и доказав результативность пос
ледней. Помните, что самое распространенное предубеждение Ц это предуб
еждение против перемен. Никогда не предлагайте перестройку ради перест
ройки. Расскажите вашим слушателям о выгодах от перемен, прежде чем пред
ложить их. Вырабатывайте умение убеждать коллег соглашаться с вами. Стол
кновение мнений подчас убивает идеи задолго до того, как они могли бы нач
ать давать положительные результаты, поэтому, вынося на обсуждение свои
предложения, целесообразно избегать на предварительном этапе столкнов
ения мнений. Необходимо поэтому стремиться вырабатывать умение предла
гать свои идеи в нужное время, в нужном месте и нужным людям. При этом реко
мендуется подходить к изложению своих идей так, как будто. вы готовитесь
произнести речь перед представительной аудиторией. Держите себя таким
образом, чтобы аудитория считала, что вас стоит слушать. Сделайте так, что
бы ваша цель была ясна заранее. Знайте и учитывайте предубежденность сво
их слушателей. Охарактеризуйте реальное положение дел: С начала и до кон
ца излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. Тре
буйте решительных действий. Имея желание в общих чертах изложить какую-
либо новую идею своему начальнику, объясните ему, почему вы хотите с ним р
азговаривать, когда просите аудиенции. Это не просто вежливость, но и пра
ктическая помощь вашему начальнику в организации его времени. Он будет т
огда более восприимчив к вашей идее и, весьма вероятно, уделит ей столько
внимания, сколько, по вашему мнению, она заслуживает. Излагайте свои мысл
и так, чтобы побуждать людей к действию. Отстаивая свое предложение или и
дею, вы должны уметь убедить вышестоящее руководство в действительной н
еобходимости ее внедрения, что удастся сделать при условии, если в ней бу
дут четко намечены действия, ведущие к конкретным результатам, указаны п
ределы затрат, необходимых для их достижения. Своих же подчиненных вы см
ожете убедить и вдохновить программой лишь тогда, когда вы сумеете доказ
ать, что ее выполнение для них выгодно. Для этого вы должны уметь излагать
свои мысли четко и ясно, уметь убеждать других принимать ваши идеи как св
ои собственные. Приводите необходимые доводы, склоняйте и побуждайте к н
ужным действиям, исходите из того, что говорить Ц это не значит просить с
огласия, а значит убедить. Вам необходимо устно и письменно убеждать дру
гих в полезности и разумности ваших предложений. Ваша речь не должна быт
ь ни уклончивой, ни сложной. От вас не требуется быть мастером звонких фра
з или обладать голосом и манерами оратора. Вы должны уметь (научиться): гов
орить просто и убедительно; приводить людям аргументы, чтобы убеждать их
;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153