ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Ч
етко установите сферу влияния и круг решаемых вопросов. Выступая же в ро
ли подчиненного, никогда не надоедайте руководителю решением тех вопро
сов, которые входят в круг ваших обязанностей. Это при условии, что нет ник
аких из ряда вон выходящих фактов и событий. Учитывайте вероятность появ
ления ошибок при передаче части полномочий. Предусмотрите возможность
менее квалифицированного выполнения подчиненным возложенных на него п
олномочий в самом начале его деятельности. Допускайте появление ошибок
со стороны подчиненных. Давайте на это соответствующую скидку. Прогнози
руйте последствия таких ошибок. Будьте готовы их устранить, планируя для
этого необходимое время. Старайтесь предотвратить нежелательные посл
едствия возможных ошибок. А для этого решение ключевых вопросов оставля
йте за собой. Предвидя возможность возникновения ошибок, примите меры по
их предупреждению, предотвращению и исправлению. Критически рассмотри
те причины и последствия каждой ошибки. Старайтесь быть объективным и до
брожелательным. Избегайте эмоций. Не критикуйте подчиненного и работу, а
побуждайте его к осознанию ошибок и их предотвращению в будущем. Опреде
лите правильный путь решения вопроса, оцените логический ход его мыслей
и действий. Акцентируйте его внимание на причинах, вызвавших ошибку, и не
ждите от него объяснений хода его действий. В противном случае вместо вы
яснения причин вы услышите извинения, так и не узнав истинную причину ош
ибки. Возможно, вам удастся предупредить многие ошибки, требуя, чтобы под
чиненные были начеку при проявлении их определенных признаков, но было б
ы наивно полагать, что вы способны предупредить все без исключения ошибк
и. Не рассчитывайте, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им
забыли сказать. Принимайте всю ответственность на себя за ошибки ваших п
одчиненных, допущенные из-за того, что вы не акцентировали внимание на во
зможности их появления. Этим вы заслужите должное уважение. Приучайте по
дчиненных и сами учитесь на допущенных ошибках как в действиях, так и при
планировании, обосновании, а затем и выполнении намеченных планов и прог
рамм. Сдерживайтесь от соблазна использовать власть, которую вы передал
и подчиненному. Не вмешивайтесь в его распоряжения и действия, если они н
е влекут серьезных срывов и последствий. Если вы не будете этому следова
ть, ваши действия будут направлены на подрыв его авторитета и доверия к в
ам. В случае возникновения неразумных решений обсудите их с подчиненным
наедине. Докажите их несостоятельность и убедите его изменить их. Благод
аря таким вашим действиям его авторитет будет на высоте, он не уронит дос
тоинства в глазах своих подчиненных и вместе с тем еще раз поймет, что рук
оводство требует мужества признавать допущенные ошибки, исправлять по
следствия неправильно принятых решений. «Если тебе нечем заплатить, то д
ля чего доводить себя, чтобы взяли постель твою из-под тебя?» Помните, что
вы принимаете на себя всю ответственность за решения вашими подчиненны
ми тех вопросов, которые вы ему передали. Не принимайте решения и не обсуж
дайте вопросы младшего персонала «через голову» их руководителя, работ
ника, которому вы передали часть своих полномочий. Убеждайте их, что его р
ешения Ц это и ваши решения. При настойчивой же просьбе обсудите эти воп
росы с вашим подчиненным. Выясните существо дела и точку зрения подчинен
ного.
3.3.6. Организация контроля при передаче полномочий.
Требуйте от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов в пределах у
становленных критериев. Задача руководителя Ц требовать от подчиненн
ых оперативных, четких и ясных отчетов, что является важнейшим условием
управления, имеющего два аспекта: организационный и психологический. Ег
о роль, наряду с контролем, способностью настроить работника на выполнен
ие заданий, предупреждая возможные ошибки и недостатки, состоит в умении
создать и сплотить коллектив, добиваясь сочетания личных интересов раб
отника с общественными. Приучите своих сотрудников оперативно предста
влять вам четкие и ясные сведения для контроля в форме письменных отчето
в или же, как исключение, устных. Учитывайте, что в реальной действительно
сти в отчетах иногда встречается не вполне достоверная информация. Она з
аложена подчас в характерах и действиях некоторой категории людей, не об
ладающих, как правило, достаточным мужеством и самокритичностью. Желая п
роизвести выгодное впечатление, они стараются представить картину так
им образом, чтобы не получать новых заданий или избежать упреков. При это
м, как правило, на первый план выдвигаются достижения по менее важным асп
ектам, они представляются как главнейшие, в то время как замалчиваются д
ействительно ключевые, важные, проблематичные моменты, но неблагоприят
ные для выполнения. Результатом получения руководителем такой дезинфо
рмации о положении дел может явиться принятие недостаточно эффективны
х или поверхностных мер. Поэтому руководитель обязан требовать качеств
енную, самую достоверную информацию от своих подчиненных, притом желате
льно наглядную, с использованием таблиц, графиков, диаграмм и т. п. Текстов
ая же часть должна отражать лишь тенденцию развития действия или явлени
я и раскрывать возникающие отклонения от запланированного хода работ. А
нализируя и контролируя работу подчиненных, определяя ее формы, требуя я
сных сведений и отчетов о ходе выполнения дел, руководитель должен прежд
е всего четко знать ту работу или те ее моменты, за которые отвечает работ
ник, уметь выделять важные и второстепенные ее аспекты, возможные ошибки
или осложнения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики