е) если отдельные задачи на
данном участке не решены в связи с тем, что все имевшееся в распоряжении в
ремя ушло на ликвидацию прорыва на других участках, особенно в том случа
е, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не
сможет выполнить определенную часть своих обычных обязанностей в связ
и с необходимостью выполнения какой-то особой работы. Контролируя дейст
вия члена первичного коллектива, менеджер должен отказаться от тенденц
иозности, огульного недоверия, заведомо обвинительного тона, недоброже
лательности или сомнительных источников информации, поступающей для п
роверки. Он должен строить свои действия на доверии к человеку, максимум
е товарищеского внимания и объективности, побуждая его к откровенности,
к признанию и обсуждению поступка. Наряду с этим следует учитывать, что а
пелляция к искренности не должна приводить к появлению простодушия, к то
му, что совершившему поступок удается уйти от ответственности. Контроль
и проверка должны также утверждать и развивать все лучшее и передовое, в
ыявлять положительный опыт, обобщать и распространять его. «Глаза твои п
усть прямо смотрят, и ресницы твои да направлены будут прямо перед тобою
». Устанавливая методы отчета и контроля за действиями члена в коллектив
е, рекомендуется отработать следующую процедуру: 1. Определить точный см
ысл поручаемого задания или предполагаемой передачи части ваших полно
мочий. Кратко указать лишь цель и срок, записать это. 2. Продумать план выпо
лнения предполагаемой работы и определить тот объем знаний и сведений, к
оторым должен обладать работник, выполняющий данное задание. 3. Выяснить
затраты времени, требуемые для выполнения задания или достижения поста
вленной перед работником цели. 4. Четко определить и записать те ключевые
позиции, по которым вы должны контролировать, получать ответы и сведения
о ходе выполнения задания. 5. Конкретно определить права и обязанности по
ходу выполнения задания. Учитывайте, что если вы выдаете задание или инс
труктируете работника в письменной форме, это подтверждает еще раз дове
рие и передачу части полномочий подчиненным, побуждает их быстрее и каче
ственнее выполнять задание. Кроме того, учитывайте мнение младшего обсл
уживающего персонала или низкоквалифицированного состава группы о ваш
ем решении передать часть своих полномочий, предупреждайте появление в
озможных трений и уклонений от работы. Помните, что действенный и надежн
ый контроль со стороны руководителя является одним из важнейших и решаю
щих условий успешного управления. Исходите в своих действиях из единств
а трех основных стадий контроля, а именно: установления фактов, критичес
кой оценки и разработки мероприятии по улучшению деятельности. Определ
яйте оптимальность требуемых отчетов и устанавливаемых методов контро
ля исходя из известной истины, что недостаток контроля деморализует, а ч
резмерный' контроль снижает самостоятельность, инициативу и чувство от
ветственности.
1.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И БИЗНЕСМЕНА

Организаторская деятельность руководителя предполагает прежде всего
самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образ
ец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чт
обы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При эт
ом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организова
нных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий поле
зный результат суммы составляющих его членов. Отмечая позитивный резул
ьтат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комб
инированного труда или вовсе не может быть достигнут при создании индив
идуальных условий каждому работнику, или может быть получен лишь в течен
ие гораздо более продолжительного времени, или же может быть очень незна
чительным. Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих си
л в одну общую, уже самый общественный контакт вызовет соревнование и св
оеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивиду
альную производительность отдельных лиц, так что двенадцать человек в т
ечение одного совместного рабочего дня за 144 часа произведут гораздо бол
ьше продукта, чем двенадцать изолированных рабочих, работающих по 12 часо
в каждый, или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней тр
уда. Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивиду
ума, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективи
зма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только
в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестор
оннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе во
зможна личная свобода. Следует отметить наряду с этим справедливость ут
верждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного у
силия не наступают автоматически. Чтобы этот результат можно было дости
гнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхрониз
ировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласова
ны, чтобы подбор участников совместной работы был правильным Ц короче г
оворя, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и
определены функционально связанные действия и причинные отношения дея
тельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятел
ьности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который по
лучен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положи
тельную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и т
ой прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усил
ий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153