Руководитель, вырабатывая и принимая реш
ение, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из
них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения реше
ний, выбирая из нескольких возможных главнейшее, не допуская, однако, хао
тического перескакивания от одного вопроса к другому, что ведет к излишн
ей растрате сил, решению многочисленных второстепенных дел. Выделение г
лавного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всесторонн
его изучения развития явления за предшествующий период и вскрытия резе
рвов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надеж
ность, экономичность. Целесообразнее также продумать совместимости ил
и «накладки» отдельных вариантов, используя их лучшие, положительные мо
менты или включения отдельных из них в другой вариант в целях облегчения
или ускорения внедрения его в практику. Выполняя эту работу, необходимо
помнить, что руководитель не должен заниматься решением вопросов, повто
ряющихся в работе его подразделения, а в первую очередь должен сосредото
чивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обы
чной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного разгр
аничения обязанностей в подразделении, описания служебных функций, уст
ановления порядка подписи документов и т. п. Нарушение компетенции и пра
вила исключения приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочам
и, не остается потом времени для реального руководства. Наряду с этим рук
оводитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в
управленческом аппарате, были нормированы, то есть постоянно организов
аны так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены
определенный способ решения, норма времени и перечень используемых сре
дств. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оцен
ки решений и выбора наилучшей альтернативы определяется, на какие струк
турные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются
их реакции на это предложение.
4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.
Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусл
овливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий я
вляется не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый
работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей к
омпетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышест
оящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на
вышеЦ или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные дейс
твия Ц одно из проявлений бюрократизма. Необходимо помнить, что вышесто
ящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленчески
е функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оценивать рабо
ту подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Есл
и же вышестоящего руководителя просят решить вопрос, входящий в компете
нцию нижестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождени
ю правильного решения. «Учение мудрого Ц источник жизни, удаляющий от с
етей смерти». Следует отметить, что степень самостоятельности в приняти
и тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегиро
ванием полномочий между руководителем и подчиненным. В то же время пракс
еологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять
для себя в определенном отношении возможность действия в данный момент,
можно также сознательно избавляться от таких возможностей или не допус
кать их. Отсюда возникает проблематика общей техники оперирования возм
ожностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми зависимос
тями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связы
вается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобрете
ние какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей ин
ых; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем вы
полнения действия в данном отношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, кот
орый откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, Ц вот пример умышленной по
тери возможности действовать в данном отношении. А кто-то не хочет оказа
ться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться собла
зну повторить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупно
го учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спо
рным вопросам он охотно посылает представителей с ограниченными полно
мочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и чтобы они мог
ли объяснять это отсутствием полномочий.
4.1.6. Выработка предварительного решения.
Необходимым является охват большого числа различных фактов и сопутств
ующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируем
ое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, пото
му что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и о
ценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных
людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами,
с которыми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руко
водитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воо
бражение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использ
овать для этого современную компьютерную технику, проработав довольно
легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятност
ь и надежность в выборе лучшего, оптимального.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153