Если кумуляция проходит не о
тносительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентра
ции. Таким образом, действия всех членов коллектива должны быть сосредот
очены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации. В отн
ошении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо ин
теграцию, необходимо сконцентрировать действия вокруг избранного цент
ра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее э
ти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что о
дним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего сре
дства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, дела
я то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют д
ругие, также принятые нами цели. В результате коллективного обсуждения п
редложений для достижения успешной деятельности следует убедиться, чт
о каждый член коллектива согласен с тем, что выполняет или должен выполн
ять данный круг обязанностей. При этом важна, в частности, степень сговор
чивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем к
ак противоположность склочничеству. Индивидуум А проявляет свою сгово
рчивость с индивидуумом В, если одобряет предложения о совместных дейст
виях, высказанные индивидуумом В (если только у него нет против этого пре
дложения веских возражений). Другими словами, он обосновывает отрицание
данного предложения и придает этому отрицанию положительную позицию. Я
сно, что понятая таким образом сговорчивость подлежит градации с нескол
ьких точек зрения с учетом сферы применения предложенных действий, важн
ости возможных контраргументов, а применительно к коллективу Ц и сгово
рчивости его членов. Относитесь к каждому сотруднику как к источнику тво
рческого вклада, очерчивая границы его деятельности, прокладывайте наи
лучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добив
аясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного кур
са действий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: «Ленивы
й не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценно».
3.3. ДОВЕДЕНИЕ РЕШЕНИЙ ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ И ФОРМУЛИРОВКА ИМ ЗАДАНИЙ

3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.
В своей повседневной деятельности люди руководствуются самыми разными
интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временн
ыми, осознанными и стихийными, преследовать единые или противоречащие д
руг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящ
аяся в вашем подчинений, представляет собой группу людей, искуственно со
зданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самы
х различных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим фак
торам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся
группа в целом от других групп. Особенность такой структурной единицы з
аключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, гр
упповые и индивидуальные потребности и интересы, формируются общие для
большинства ее членов цели, нормы и правила поведения. Задача состоит в т
ом, чтобы максимально использовать все эти факторы при формировании гру
ппы, преследующей общую цель, воспитать у каждого работника чувства общн
ости с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позв
олит добиться наибольшей эффективности работы от всей группы. При этом н
еобходимо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при услови
и большего разнообразия и вместе с тем большего пересечения выполняемы
х ею задач. Надо добиваться того, чтобы у каждого исполнителя были опреде
ленная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а
также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда созд
ается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматрива
ет себя как часть группы. Передавая часть своих полномочий, нацеливайте
подчиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а сле
довательно, и от жизни, Ц Развивайте отношения сотрудничества и взаимо
помощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все боле
е широкого применения принципов демократии и нравственности. «Не забот
ься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои». Пресекайте пр
оявление эгоистических настроений, стремления побольше «урвать» от ко
ллектива и общества, всякие действия, направленные на сокрытие резервов
производительности труда, «приписки» невыполненных работ и т. д. При нал
ичии таких настроений, а также если доминируют узкогрупповые цели, это с
видетельствует о негативной сплоченности группы. Роль руководителя со
стоит в том, чтобы переориентировать направленность групп на позитивну
ю сплоченность, когда цели группы являются целями общества.
3.3.2. Передача части полномочий для повышения взаимной заинтересованност
и подчиненных.
Добивайтесь от подчиненных, чтобы они вносили свой максимальный вклад в
общие результаты, усиливая их заинтересованность в создании сплоченно
го коллектива, направляя их на выполнение заданий так, как вы этого хотит
е, предупреждая в то же время психологическую напряженность, раздражени
е, давая поручения и выдвигая на руководящую, ответственную работу спосо
бных, инициативных работников, поддерживая их и создавая условия роста,
самосовершенствования. Передавая часть своих полномочий, стремитесь с
оздать дружный, работоспособный и целеустремленный коллектив, одним из
условий формирования и деятельности которого является характер выполн
ения работы подчиненным, соответствующий вашим целям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153