«Кто ходит переносчиком, тот открывает тайну; и кто широко раскры
вает рот, с тем не сообщайся». Менеджеры и бизнесмены должны изучать и пон
имать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать с
вое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможн
ость возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической
напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и преду
преждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно п
утем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работ
оспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образо
вания, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и обществе
нной деятельности. Помните, «что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый
для посылающих его». Проверьте, в плане изучения характера подчиненного
, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчине
нному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится
характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте рез
ультаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их ин
дивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделае
те их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способно
сти, трудолюбие. Воспитывайте в своих подчиненных: а) предприимчивость и
реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость; б) умение
сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его,
отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; п
ринципиальность; в) умение управлять коллективом, усиливать и развивать
способности по рациональной организации своей работы и работы других, п
о руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие; г) выдержку и терпи
мость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при услови
и, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность
; д) умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерп
имость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающим
ся на результатах работы; е) взаимность уважения, объективность критерие
в оценки работы, беспристрастность; ж) вежливость, приветливость, тактич
ность, человечность, честность, добросовестность; з) способность поддерж
ивать передовое, прогрессивное,
3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания.
Определите способности и желания подчиненного выполнять данную работу
, делить ее на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, кон
тролировать ход ее выполнения и потом соединять в одно целое результаты
выполненных отдельных заданий. При этом рекомендуется, основываясь на о
тветах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующ
ие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчин
енных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчинен
ных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если раб
ота не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее, выполнения
и предвидеть окончательные ее результаты. Выполняя данную работу, необх
одимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлен
ии продвигаться по служебной лестнице, колеблются Ц принимать ли на себ
я соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараютс
я думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желан
ия выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при про
верке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли вып
олнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников прос
то не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, мало
го жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрел
ости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающи
й зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных.
Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более ква
лифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциа
льные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при
их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, пресле
дуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учи
тывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциал
ьными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей,
которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узко
ограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координа
цию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творче
ском труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и усп
ех будет при множестве совещаний». Чувствовать свою перспективность в р
аботе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители у
деляют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить усло
вия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться поч
ет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения награ
д, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный
труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между
краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальн
ые цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которы
е создают настроение, благоприятный психологический климат, активизир
уют деятельность людей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153