ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Принцип прерывания порочного круга. Когда у нас есть как бы замкну
тая система возвратных напряжений, следует ввести какой-то новый фактор
, который позволил бы внести желанное изменение в эту систему. Конечно, Ле
нин не употреблял современной кибернетической терминологии, однако на
примере объяснял, что он имел в виду. Например, из-за того, что царят голод и
нищета, возникает низкая производительность труда. Но плохая работа отр
ажается на урожаях, качестве и количестве товаров. Таким образом, круг за
мыкается. Из него надо выйти. Движение субботников было задумано как реа
лизация прерывания порочного круга. Несмотря на нищету, разруху, оно дол
жно было привести к подъему производительности труда, а затем и к улучше
нию хозяйственной ситуации. Но «...в девяносто первом году многие гипотез
ы, высказанные тогда, стали или аксиомами, или заблуждениями. Пример Ц „В
еликий почин“: какую путаницу в умы внес обыкновенный аврал в железнодор
ожном депо! Объявленный ростком нового мира, он спутал принятые у всего ч
еловечества стимулы труда. Но аврал остается авралом в любой подаче. Пом
имо неисчислимого вреда экономике, „Великий почин“ запустил грандиозн
ую пропагандистскую утку: в основание двойной морали был положен еще оди
н краеугольный камень. В этом смысле ленинизм был предтечей сталинизма»
. Кроме перечисленных принципов, Ленин применял ряд тактических шагов, и
звестных из теории борьбы, Ц перехват колеблющихся элементов и перетяг
ивание их на свою сторону, использование средств противника для собстве
нных целей, применение периода передышки в борьбе, так как после нее, как и
после работы, нужен отдых. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предо
пределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснов
анность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая реш
ение, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из
них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения реше
ний, выбирая из нескольких возможных главнейшее, не допуская, однако, хао
тического перескакивания от одного вопроса к другому, что ведет к излишн
ей растрате сил, решению многочисленных второстепенных дел. Выделение г
лавного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всесторонн
его изучения развития явления за предшествующий период и вскрытия резе
рвов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надеж
ность, экономичность. Целесообразнее также продумать совместимости ил
и «накладки» отдельных вариантов, используя их лучшие, положительные мо
менты или включения отдельных из них в другой вариант в целях облегчения
или ускорения внедрения его в практику. Выполняя эту работу, необходимо
помнить, что руководитель не должен заниматься решением вопросов, повто
ряющихся в работе его подразделения, а в первую очередь должен сосредото
чивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обы
чной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного разгр
аничения обязанностей в подразделении, описания служебных функций, уст
ановления порядка подписи документов и т. п. Нарушение компетенции и пра
вила исключения приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочам
и, не остается потом времени для реального руководства. Наряду с этим рук
оводитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в
управленческом аппарате, были нормированы, то есть постоянно организов
аны так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены
определенный способ решения, норма времени и перечень используемых сре
дств. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оцен
ки решений и выбора наилучшей альтернативы определяется, на какие струк
турные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются
их реакции на это предложение.
4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.
Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусл
овливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий я
вляется не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый
работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей к
омпетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышест
оящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на
вышеЦ или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные дейс
твия Ц одно из проявлений бюрократизма. Необходимо помнить, что вышесто
ящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленчески
е функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оценивать рабо
ту подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Есл
и же вышестоящего руководителя просят решить вопрос, входящий в компете
нцию нижестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождени
ю правильного решения. «Учение мудрого Ц источник жизни, удаляющий от с
етей смерти». Следует отметить, что степень самостоятельности в приняти
и тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегиро
ванием полномочий между руководителем и подчиненным. В то же время пракс
еологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять
для себя в определенном отношении возможность действия в данный момент,
можно также сознательно избавляться от таких возможностей или не допус
кать их. Отсюда возникает проблематика общей техники оперирования возм
ожностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми зависимос
тями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связы
вается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобрете
ние какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей ин
ых; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем вы
полнения действия в данном отношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, кот
орый откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, Ц вот пример умышленной по
тери возможности действовать в данном отношении. А кто-то не хочет оказа
ться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться собла
зну повторить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупно
го учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спо
рным вопросам он охотно посылает представителей с ограниченными полно
мочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и чтобы они мог
ли объяснять это отсутствием полномочий.
4.1.6. Выработка предварительного решения.
Необходимым является охват большого числа различных фактов и сопутств
ующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируем
ое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, пото
му что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и о
ценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных
людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами,
с которыми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руко
водитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воо
бражение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использ
овать для этого современную компьютерную технику, проработав довольно
легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятност
ь и надежность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является п
равильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные расс
уждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно прове
рять различные предположения, делать правильные умозаключения на осно
ве переработанной информации. В процессе выработки, формирования и созд
ания предпосылок для претворения решения важным является умение руков
одителя привлечь к нему действительный интерес, вызвать сознательное о
тношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходи
мость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлия
ет на существующие методы, приемы работы, потребует от сотрудников перей
ти к более целесообразным, прогрессивным приемам и в какой-то мере заста
вит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, измен
ить соотношение умственных, физических или психических усилий. Предвар
ительное обсуждение проблемы необходимо проводить, в неофициальной об
становке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхо
ждений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю работы, об
ычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и эк
ономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь гл
упого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр». Обсуждая пробл
ему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стрем
лении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от
его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и
раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель
может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопрос
а создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку нак
ладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку
, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике об
условлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей. Пр
и обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно: не пре
пятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению; созда
ть условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и до
бавлений; не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относите
льно противоречивых мнений; предотвращать систему взаимных уступок, вы
званных их зависимостью друг от друга.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики