Если начали проявляться первые симптомы неудовлетворительной работ
ы, постарайтесь провести с работником индивидуальную беседу у себя в каб
инете без свидетелей и посторонних. Предупредите, что разговор будет суг
убо конфиденциальным, без распространения. После этого укажите на резул
ьтаты работы подчиненного, проанализируйте его деятельность за какой-т
о определенный период. Свяжите общие результаты работы вашего коллекти
ва и меру участия конкретного работника, определив его упущения. Причем
укажите конкретно на упущения. Объясните работнику, как их можно исправи
ть. В случае же злостных нарушений определите срок, необходимый для испр
авления допущенных ошибок. Наблюдайте за работой этого работника. Если о
н не предпринимает усилий, направленных на исправление своих действий, т
о обсудите результаты его работы в коллективе, на его рабочем месте. Учит
ывайте при этом воспитательное воздействие коллектива. Будьте справед
ливы, настойчивы, объективны в оценке работы подчиненного. Иначе он смож
ет убедить коллег в несправедливости требований и нанесет какой-то ущер
б вашему авторитету. Крайние меры применяйте в исключительных случаях. В
озможно, что после всего этого ваш подчиненный исправится и будет работа
ть добросовестно.
7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника.
Проводя прощальную беседу с уходящим от вас работником, преследуйте пре
жде всего главную цель Ц вскрытие причин текучести кадров, возможных ва
ших ошибок и недостатков, которые видны сотрудникам. Не ожидайте, что на п
рямые вопросы вы получите и прямые ответы. Важна тщательная длительная п
одготовка к хорошей прощальной беседе. При этом ваша задача с самого нач
ала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших рабо
тника перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работ
ы. Учитывайте, что если собеседник отказывается раскрыть причины, побуди
вшие его поменять место работы, возможно, что он это делает из-за вашего с
тиля и методов руководства, применяемых вами приемов и действий. Искусст
во ваше как руководителя проявится в умении узнать ею мнение о стиле ваш
ей работы, о ваших упущениях и т. п. Лучше всего это сделать путем предвари
тельной подготовки перечня вопросов для такой беседы. За основу можно вз
ять те некоторые расхождения, которые были в последнее время. В любом слу
чае Ц будет дан ответ или нет Ц вы все же заставите задуматься уходящег
о работника над вопросами взаимоотношений, охарактеризовать вас как ру
ководителя, поскольку «как птица, покинувшая гнездо свое, так человек, по
кинувший место свое». Такую беседу лучше всего проводить в последний ден
ь его работы в утренние часы, после его разговоров с коллегами и друзьями,
но перед получением трудовой книжки. Настройтесь на дружественный тон б
еседы, ведите себя непринужденно. Обеспечьте и ему то же. Предложите рабо
тнику поговорить с вами для его же пользы. Задавая наводящие, тщательно п
родуманные вопросы, постепенно подходите к главному вопросу, одному из с
ледующих: 1. Если бы я предпринял действия, направленные на предупреждени
е вашего решения об уходе, как бы вы к этому отнеслись и что надо было бы пр
едпринять? 2. Что, по вашему мнению, необходимо предпринять, чтобы вы остал
ись работать или кто сможет заменить вас? 3. Что вы считаете самым важным в
своей работе? Какой совет вы бы дали своему преемнику?
7.8. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД НА СОБРАНИЯХ
Применяйте ранее изложенные правила успешного проведения бесед к пров
едению различных заседаний, конференций, собраний. При этом учитывайте,
что собрание Ц это, по сути дела, многосторонние беседы, поэтому очень ле
гко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию
как одно лицо. Однако необходимо учитывать, что подготовка к собранию яв
ляется более кропотливой, а определение достигнутых результатов Ц бол
ее сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе до
лжны оставаться одними и теми же. Собирайте людей только тогда, когда соб
рание действительно .необходимо. Целесообразно руководствоваться след
ующими причинами для созыва собрания: необходимость дать определенные
разъяснения или сообщения по важным, перспективным вопросам, затрагива
ющим интересы коллектива, и выработать соответтвующее решение; выяснит
ь мнение коллектива по данному вопросу с целью обеспечения поддержки бо
льшинства по предполагаемому решению; дать указания по методике и техни
ке выполнения работы; нацелить коллектив на мобилизацию внутрипроизво
дственных резервов, направленных на выполнение поставленных задач. Ана
лизируя все правила ведения бесед (пп. 7.1-7.6) и приспосабливая их к вашим конк
ретным условиям ведения собрания, рекомендуется руководствоваться сле
дующим: определите стержневую идею, главную задачу вашего выступления; п
остарайтесь понять своих слушателей, представьте себе, что они желают ус
лышать и узнать из вашего выступления. Это поможет вам донести свои мысл
и до аудитории и весьма важно для решения организационных вопросов; исхо
дите из того, что понимание проблемы Ц это половина успеха, а полный успе
х может быть достигнут наряду с этим за счет соответствующей подготовки
вы ступления; при этом постарайтесь осмыслить и предусмотреть все нюанс
ы вашего выступления для достиже ния поставленной цели, предусмотрите в
опросы и будъте готовы ответить на них, обеспечьте себя вспомогательным
фактическим материалом и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153