Основоположники праксеологии сформулировали ее содержан
ие: как можно меньше вторгаться в ход событий или процессов, достигать св
оей цели при минимальном вторжении, а в оптимальном случае Ц вовсе без в
мешательства. Вот интересный отрывок из «Логики» Гегеля: «Разум столь же
хитер, сколь могуществен. Хитрость состоит вообще в опосредствующей дея
тельности, которая, обусловливая взаимное воздействие и взаимную обраб
отку предметов соответственно их природе, без непосредственного вмеша
тельства в этот процесс, осуществляет свою цель». Одним искушенным наблю
дателем человеческих начинаний дано вот такое афористическое, до комиз
ма парадоксальное, но по сути замысла удачно выраженное толкование обсу
ждаемого положения: «Хороший организатор ничего не делает сам, он только
ничего не упускает из своего поля зрения». Если же вам не удается сминими
зировать интервенцию при выполнении задания вашими подчиненными с исп
ользованием их собственных резервов и отмечается постоянное их стремл
ение привлечь вас к тому, чтобы вы вникали в их работу, беря на себя тем сам
ым ответственность за ход и качество ее выполнения, то приучите их быть г
отовыми четко и ясно отвечать на следующие вопросы: В чем суть проблемы? К
акие препятствия на пути ее решения? Что может и должно устранить сущест
вующие препятствия? Что конкретно предлагается и почему? Кто (или какие с
лужбы) будут затронуты этим действием? Постановка данных вопросов основ
ана на некоторых, здравых управленческих принципах, которым вы, как мене
джер, должны следовать. Они вынуждают каждого, кто ставит или формулируе
т вопрос, задумываться над ним, побуждают человека взять ответственност
ь за действия и результаты, способствуют передаче части своих полномочи
й (потому что, предлагая решение, подчиненный в действительности просит
прав на принятие самостоятельных решений, касающихся его работы), развив
ают чувство коллективизма. Принцип минимизации интервенции ведет к при
нципу чистой инвигиляции (т. е. чистого наблюдения), когда мы стремимся тол
ько наблюдать за автоматическим процессом вместо того, чтобы участвова
ть в нем. К примеру, машина способна выполнять определенную работу вмест
о человека. Замена работы человека работой машины Ц это прогресс на пут
и минимизации интервенции. Однако за машиной тоже необходимо присматри
вать, а присматривание, или инвигиляция, и состоит в том, что за работой ма
шины ведется наблюдение и вводятся поправки каждый раз, когда нарушаетс
я ее функционирование.
2.2.5. Ограничение количества решений.
Ограничьте количество решений исходя из практического анализа, для чег
о изучите и проанализируйте свои рабочие привычки, приемы и установите з
атраты времени по ним. Это позволит вам вскрыть серьезные упущения в исп
ользовании своего времени в совершенно неожиданных местах. Отберите пр
инятые, но оказавшиеся впоследствии ненужными решения, установите затр
аты времени на осмысливание не относящихся к делу фактов, отберите прежд
евременные и непродуманные решения. Выполняя эту работу, учитывайте, что
многие менеджеры, пытаясь подчас доказать свою способность быстро все р
ешать и делать, часто отвлекаются от выполнения своих обязанностей для р
ешения любого возникающего, но не относящегося к делу вопроса. Исследова
тели рекомендуют учитывать: кто внимателен и готов к внешнему движению,
в том играет внутреннее направленное напряжение, тормозимое сознанием
его избыточности. Такой индивид в принципе не отличается с этой точки зр
ения от того, кто сдерживает в себе желание нанести коварный удар по оппо
ненту в горячей дискуссии. При этом необходимо отличать интервенцию от и
нгеренции. Под интервенцией мы понимаем вмешательство в ход данного соб
ытия или принятие участия в этом событии при оказании влияния на его ход
с помощью внешнего импульса. Ингеренция же Ц это вообще непосредственн
ое (практическое) участие в данном событии, хотя бы в форме внутреннего на
пряжения, внутренне тормозимого. Поэтому каждая интервенция, несомненн
о, является ингеренцией, но не наоборот. Произвести ли интервенцию или ее
не производить Ц это в каждой ситуации зависит от субъекта, который реш
ает судьбу данного объекта. Ингерируем же мы независимо от собственной в
оли, когда наши действия вплетаются в такую зависимость.
2.2.6. Использование средств оргтехники.
Для повышения эффективности труда менеджера необходимы средства оргте
хники. Подумайте о тех выгодах и преимуществах, которые дает применение
средств оргтехники для облегчения и стимулирования эффективности ваше
й работы. Определите возможность использования в вашей трудовой деятел
ьности и в деятельности членов коллектива различной аппаратуры и вспом
огательных средств. Исходите из того, что само увеличение состава оргтех
ники бывает равнозначным расширению ваших возможностей. Этим можно объ
яснить старания человека увеличить парк оргтехники и расширить сферу е
е использования. Основывайтесь на том, что применение средств оргтехник
и способствует росту производительности управленческого труда и повыш
ению эффективности управления. Оцените уровень применения и использов
ания вами приборов, устройств и машин Ц от автоматических и полуавтомат
ических нумераторов, сшивателей, дыроколов, авторучек и точилок для кара
ндашей до диктофонов, пишущих машин, копировально-множительных аппарат
ов и ЭВМ.

3. Изучение работы подчиненн
ых, определение их потенциальных возможностей и условий доведения до ни
х задания

В данном разделе рассматриваются следующие три группы проблем, с которы
ми сталкиваются менеджер и бизнесмен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153