Особенно ценно и важно, если руководитель облад
ает такими личными качествами, которые позволяют ему быть одновременно
официальным и неофициальным лидером всего коллектива. Добивайтесь это
го, особенно в период консолидации коллектива. Расширяйте круг совместн
ых действий коллектива, которые могут сплотить его и усилить взаимодейс
твие процессов труда (культурно-массовые мероприятия, собрания, политин
формации и другие мероприятия). Усиливайте целенаправленное и регулярн
ое воздействие на коллектив, проводите в жизнь свои планы, давайте устан
овки, призывайте и требуйте действия. Не ослабляйте этой работы. В против
ном случае произойдет разобщение членов коллектива, ослабеет ваше влия
ние на него, возможны возникновение и развитие социально-психологическ
их конфликтных ситуаций, нарушения и различные осложнения в позитивных
взаимоотношениях его членов. Научный и творческий подход к руководству
коллективом требует умения во всем опираться на актив, способствовать р
азвитию возможностей по вскрытию резервов дальнейшего роста производс
тва. Следует помнить, что актив представляют ведущие квалифицированные
работники, специалисты, новаторы производства, общественники. Вместе с т
ем действия руководителя в условиях предконфликтных и конфликтных сит
уаций должны быть четкими, конкретными и действенными, полностью соотве
тствующими законам по отношению к конфликтующим, особенно если конфлик
т приобретает форму деловых, производственных, принципиальных разногл
асий. Создавая ажиотаж, за-вуалируя истинную причину конфликта, конфлик
тующие создают искусственные, воображаемые различные трудности и осло
жнения в работе. Возрастает элемент субъективизма в воздействии на реше
ние, принимаемое в отношении руководителя. Если руководитель в этих усло
виях будет пытаться удовлетворять какие-то притязания конфликтующих, б
удет бояться и откладывать решение конфликтного вопроса, он окажется не
на высоте, будет нанесен вред его авторитету среди других сотрудников, ч
то в конечном Счете отрицательно повлияет на морально-психологический
климат в руководимом им коллективе, вызовет отрицательные отношения в д
ействиях. Решая конфликтные вопросы, необходимо в первую очередь учитыв
ать интересы дела, а также умственный кругозор сотрудников, их интересы,
желание и способности, творческую целеустремленность, отношение к обще
ственным ценностям, к перспективам роста, повышения своей квалификации
и т. п. «Разум воздержан в словах своих, и благоразумный хладнокровен». Про
филактические меры по предупреждению пред-конфликтных ситуаций должн
ы состоять в творческой направленности деятельности коллектива на вып
олнение поставленных перед ним задач, в повышении идейно-воспитательно
й и разъяснительной работы в коллективе, в правильной расстановке кадро
в, создании атмосферы дружбы, товарищества, взаимопомощи, нормального мо
рально-психологического климата. При этом рекомендуется исходить из то
го, что роль руководителя состоит в том, чтобы создавать условия, при кото
рых человек бы не только работал, производя материальные или духовные це
нности, но и утверждал себя" в жизни, в коллективе как личность. Важным для
этого является умение создать нормальную психологическую атмосферу вз
аимоотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощник
ов для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива. Следуе
т выяснить их место и роль в жизни коллектива, идейно-воспитательное воз
действие на него, меру инициативности и ответственности их за себя и за п
оложение дел в коллективе, участие в его становлении, утверждении и даль
нейшем развитии. Это весьма важно для дальнейшего сплочения коллектива,
поскольку выбор своих помощников с учетом мнения группы воздействует н
а психику и настроение, воспитание рядовых членов коллектива, способств
уя повышению производительности и эффективности их труда. В первичном к
оллективе, состоящем часто из 10-20 человек, развиваются довольно устойчив
ые межличностные конфликты, формируются социально-психологические гр
уппы. Исходя из этого, наряду с деловыми характеристиками предполагаемо
го помощника, рекомендуется руководствоваться не личными соображениям
и и настроением, а условиями приемлемости его для группы или большего ко
ллектива сотрудников. При выборе надо исходить из критериев, при которых
вся группа признала бы его своим лидером. Это позволит руководителю зав
оевать расположение всей группы, использовать естественное влияние ру
ководителя на коллектив, направлять и мобилизовать усилия на выполнени
е поставленных задач, поскольку именно на этом уровне непосредственно в
озникает тот эффект кооперации труда, который назван эффектом «новой пр
оизводительной силы». Наряду с этим следует добиваться устойчивых личн
ых контактов с лидерами возникающих неформальных групп, направляя их де
ятельность в соответствии с задачами, стоящими перед всем коллективом. Р
уководитель должен учитывать, что беспристрастные беседы, имеющие личн
остную направленность, являются одним из лучших средств повышения эффе
ктивности работы, качества выполняемых ее элементов, совершенствовани
я работника, направления его деятельности на повышение общей результат
ивности, создания дружного и работоспособного коллектива. Руководител
ь должен вести индивидуальные беседы в соответствии с изложенными реко
мендациями с тем, чтобы каждый член коллектива четко определял свое мест
о в коллективе, возможные перспективы и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153